來源：流程進修

　　這個季度，阿里交出了一份讓市場錯愕的成績單：收入2689.53億元，按年增長9%，歸母淨利潤卻只有105.37億元，按年暴跌75.6%；自由現金流由正轉負，淨流出446.7億元；資本開支676.78億元，按年大增75%。

　　輿論的第一反應幾乎是整齊劃一的：AI把阿里的利潤燒穿了。華爾街的質疑聲浪甚至壓過了財報本身——3800億的AI投資計劃剛執行到一半，1900億真金白銀砸下去，賬面上連一個像樣的回報都還沒長出來，財報發布僅三天後，阿里又宣佈配售800億港元繼續加碼AI。

　　燒錢的速度，比質疑聲還快。

　　這個解釋對嗎？對，但只是賬面上的對。

　　如果「重注AI必然毀掉利潤」成立，那工業富聯怎麼說？同樣押注AI算力，工業富聯淨利潤按年增長96%，AI服務器營收暴增230%；拓荊科技淨利潤翻了13倍。

　　同一個賽道，同樣是重金下注，有人砸出了增長，有人砸出了虧損，中間漏掉的那一環，不叫資本，叫組織能力，組織能力，還是組織能力。

　　所以真正值得追問的，不是「阿里在AI上花了多少錢」，而是「組織——接住了這筆錢沒有「。

　　接住沒有，看動作。阿里這兩年其實動得很兇，兇到可以用「兩年五步」來概括，方向只有一個：把AI塞進一根指揮棒。

　　2023年，吳泳銘接任集團CEO，第一件事就是把「1+6+N」的分散格局收回來——終止阿里雲分拆，自己兼任阿里雲CEO。這是阿里從「分權」改回「集權」的起點，邏輯很簡單：AI要集中打，不能各自為戰。

　　2025年8月，業務重整合併為四大板塊，集團統籌進一步強化。

　　2026年3月，成立ATH事業群，把通義實驗室、MaaS、千問、悟空、AI創新五個板塊裝進一個團隊，吳泳銘直接負責，官方用三個動詞概括任務：創造Token、交付Token、應用Token。業內評價這是阿里從「產品為中心」轉向「Token為中心」的關鍵一步。

　　2026年6月，ATH升級為Token Foundry，依然是CEO直管，周靖人轉任集團首席科學家去搞前沿，鄭波帶着生成側產品線並進來貼近落地。

　　2026年8月，財報分部重組，首次把「AI實驗室與應用」單列成獨立分部——最燒錢的那本賬，阿里選擇直接攤開給華爾街看。

　　兩年五步，架構圖每一次變化的背後，真正變的是彙報關係：AI核心業務由CEO直管。

　　對一家業務龐雜的大公司來說，「拉直彙報」就是最高級別的優先級宣言——資源調度、投資決策、跨業務協同，全部在集團最高層拍板，不用再等層層審批。

　　收權之後是破牆。ATH成立之前，阿里內部的AI智能體產品線有十幾個，QoderWork、悟空、MuleRun各自為戰，底層架構不統一、數據邏輯不統一、安全規範不統一。

　　直到2026年7月，才啓動整合成「千問辦公」，到今天仍在調優——有員工在社區直言「現在基本只用QoderWork，很少再打開悟空」。

　　2026年4月成立的集團技術委員會，統籌人才、算力、項目優先級，為的是避免「頂級算法工程師被淹沒在業務瑣碎需求裏」「GPU時而閒置時而排隊」。

　　吳泳銘還打通各業務板塊內網，調整跨部門流動機制，明確提出四年內讓85後、90後成為管理團隊主力。流程層面做的事，一句話就能說清：把打仗的方式從「各路諸侯」改成「中央軍」。

　　組織動了，流程改了，接下來是錢。

　　據脈脈員工爆料、阿里未予回應的信息，2026年8月的年終獎出現劇烈分化：同一個P7，在阿里雲做模型基建、績效3.75的，年終獎7.5到8.5個月現金加10到15萬股票，總包70到90萬；在本地生活做運營、同樣P7同樣績效的，只有3到4個月現金，沒有股票。

　　差距兩到三倍。這不是年終獎，這是阿里在用真金白銀給全公司畫賽道：未來屬於AI，你在不在裏面。

　　但矛盾也藏在這裏。考覈的尺子，沒跟上錢的流速。

　　官方在2020年12月就宣佈取消強制361考覈，可2026年8月，脈脈上的員工還在喊「361體系」，3.25照樣沒年終獎、照樣被貼上「改進」的標籤。

　　制度改了，員工卻不知道。。。

　　更擰巴的是，有自媒體文章尖銳地指出：高度依賴AI刷出31萬行代碼的員工被獎勵，那些花時間校驗AI輸出、替公司規避重大業務風險的員工，反而因為「效率低下」被懲罰——考覈的尺子沒有錨定「消耗Token」和「創造價值」的區別，量出來的結果自然荒誕。

　　換尺子容易，換人心難，這正是組織能力建設裏最難啃的部分。

　　文化層面，阿里今年經歷了一場被迫的糾偏。

　　6月，釘釘前產品經理一篇《置身釘內》，曝光團隊高壓管理、機械執行，傳出核心產研團隊流失三四百人。

　　阿里合夥人委員會罕見下場，內網發文《有情有義有成長，纔是阿里文化》，其中一句分量最重：「AI時代的創新依靠的從來不是高壓和機械執行，而是每位同學的熱愛和創造力。」

　　這是阿里最高決策層親口承認：舊的管理方式，在AI時代失靈了。阿里研究院院長袁媛的公開表態更坦誠——「不能用先行者的成功掩蓋其他人在轉型緩衝期裏所承受的真實陣痛，託舉普通轉型者的辦法還沒有那麼多。「連官方自己都承認，組織轉型的託舉機制是空白的。

　　那麼問題來了：動作動了這麼多，錢也砸了這麼多，為什麼利潤還是暴跌75.6%？

　　兩個被單列出來的分部讓報表不那麼好看。AI雲與算力——組織重組最徹底的板塊——收入484.37億元，按年增長45%，EBITA暴增133%，利潤率12%；AI實驗室與應用——組織還沒跑通的那部分——收入33.38億元，虧損138.61億元，虧損率415%。共享同一批模型、同一批芯片、同一個CEO，唯一的變量是組織。一個是重組到位後的組織，一個還在重組進行時，組織能力建設的進度差，被賬本照得明明白白。

　　這也解釋了整件事最容易被誤讀的地方。

　　外界看阿里，看到的是「錢花了、利潤跌了」，於是歸咎於AI。

　　但阿里內部的真實圖景是：架構改了、流程改了、錢也改了流向，可人的感知、考覈的尺子、文化的慣性，還留在舊軌道上。

　　組織變革比戰略發布慢半拍，甚至慢一年——華爾街不看過程只看結果，它用腳投票投的，正是這個時間差。更何況，阿里真正的隱憂還不只在AI的賬本上：客戶管理收入按年下滑7%，增長靠即時零售燒錢撐着。份額是租來的，租金一天比一天貴，這纔是組織肌肉鈍化的症狀。

　　對阿里來說，3800億的家底給了它「用利潤換時間」的資格，它賭的是時間換來的組織能力最終能把賬算平。

　　但對絕大多數企業來說，沒有這個資格——戰略正確與轉型成功之間，隔着一條叫組織能力的鴻溝，多數企業不是死在方向錯，而是死在組織接不住。

　　組織能力從來不是戰略的補充條款，而是戰略能否落地的唯一變量。變革的真相就是這樣：主動痛，叫變革；被動痛，叫搶救。

　　阿里現在痛的是主動的痛，但這份痛能換來什麼，不取決於錢，取決於它能不能在賬本之外，把組織能力這件最慢的事，快一點做完。