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　　來源：虎嗅APP

　　車企越大越低效，怎麼治

　　出品 | 虎嗅汽車組

　　作者 | 邢書博

　　頭圖 | 作者拍攝

　　「話說天下大勢，分久必合，合久必分。」

　　2026年上半年開始，兩家中國巨頭正在啓動各自的組織變革。一邊是比亞迪，將王朝、海洋、騰勢、方程豹四大品牌推向獨立覈算、自負盈虧，統管研發的工程院一拆為五。另一邊是吉利，幾何併入銀河、極氪與領克整合、成立銷售總公司統管六路品牌營銷，李書福直言要「有序關停並轉冗餘主體」。

　　一個在「放」，一個在「收」。表面看背道而馳，其實殊途同歸：當規模紅利見頂，組織效率怎麼救？

　　比亞迪為什麼「分」？

　　比亞迪的問題是統一架構導致的高庫存壓力。具體表現在三個方面：

　　研發排期：所有品牌共用工程院，資源分配失衡。曾有供應商稱方程豹某車型想用雲輦-Z，工程院回覆「等三個月排期」，流程冗長。改革後騰勢自己決定D9內飾增加HUD，直接找供應商簽約，繞開排隊搶出窗口期。

　　產品區分度不高：過去有賴於比亞迪高度統一的架構，導致車型配置、造型、上市節點高度重合，進而引發王朝與海洋價格帶重疊。以比亞迪漢L與海豹08、秦L與海豹06為例，本質是同一款車兩種皮膚，導致內部搶客戶，浪費研發資源，引發終端價格戰。

　　渠道重疊：據了解，較早投資王朝網的經銷商後來也成為了海洋網經銷商。渠道重疊疊加內部價格重疊，導致漢L、唐L被迫轉攻海外；海獅07在國內因與唐系列打架而月銷低迷，出口卻單月破萬，說明產品本身沒問題，問題是不該同市場正面競爭。

　　這些怪象根源在於品牌端無法自主決策，只能被動接受集團分發的產品，壓力轉嫁經銷商，曾引發2025年經銷商不滿。因此，「分家」本質是用「市場的手」代替「行政的手」，將協調成本通過市場化機制消化。

　　改革後，比亞迪計劃在2026年對國內渠道進行全方位重塑。核心是雙網融合，未來消費者可能走進一家統一標識的門店就能看到全系產品。配合庫存熔斷機制啓動、SKU精簡、以及暫停高庫存門店批售等政策，顯著改善了了庫存周期。

　　據虎嗅了解，隨着這一政策落地，比亞迪庫存周轉縮短3周。

　　花旗銀行報告顯示，2026年4月，比亞迪中國經銷商庫存穩定在約39.9萬輛，庫存月數2.2個月，庫存係數1.8。到6月，這一數據快速回落至1.3，遠低於汽車行業綜合庫存係數1.58。

　　虎嗅前往北京一家王朝網4S店調研，恰逢中午，前來用餐的顧客絡繹不絕。銷售經理表示：「今年消費者選車更理性，不再只糾結價格。衝二代閃充來的人變多了，也知道先進技術並不便宜。」

　　比亞迪王朝4S店 虎嗅拍攝

　　有個題外話，作者在該4S店遇到了一個三口之家，家裏兩台比亞迪。由於兩人各自上班通勤距離較遠，他們便帶着孩子，在工作日中午抽空到這家4S店聚餐。因此汽車門店，在大城市，實際上不僅是賣車，還是車主們家庭聚會的首選地，可以充電，聚會，用餐。

　　在改革後，隨着產品線被重新梳理，技術價值替代過去價格戰，重新獲得市場增量，客觀上也減輕了經銷商負擔。甚至經銷商們也有餘力去做客戶服務，這是比亞迪把「大鍋飯」改成「包產到戶」後可喜的變化。

　　王傳福在股東大會上表示：「改革核心是打破大鍋飯。以前各品牌像是銷售分公司，只管賣貨不管成本；以後更像是獨立子公司，從產品立項到研發投入再到銷售，全鏈條算賬。」

　　王傳福

　　唯一例外是仰望，暫不設盈利考覈，核心任務是落地易四方、雲輦等前沿技術。

　　新能源汽車專家楊偉斌認為，短期是為應對銷售增速放緩、內卷加劇和盈利承壓；長遠看各子品牌可獨立孖展分拆上市。舊模式下產品與定價重疊，自負盈虧後將倒逼差異化。他透露，王朝深耕家庭、海洋主打年輕、騰勢發力商務、方程豹專攻越野。

　　北方工業大學紀雪洪教授判斷改革「利大於弊」，認為目標更清晰，資源投向和考覈更明確，能圍繞市場需求運轉。

　　比亞迪海洋網海豹06 虎嗅拍攝

　　據目前改革現狀來看，比亞迪小幅改善了其核心的高庫存問題。反過來看，比亞迪如果繼續中央集權，工程院會繼續承擔跨品牌排期與資源仲裁，規模越大，決策鏈越長；一旦徹底分拆底層研發，又會損失電池、平台和供應鏈規模優勢，因此它只能「前台分、後台合」。因此，改革的力度就怕過猶不及，需要比亞迪內部做出平衡。

　　這裏需要說明的是，比亞迪在海外市場品牌過去極度分散導致重複建設，因此比亞迪在海外喊出「一個比亞迪」口號將要進行品牌整合。國內分權海外整合，看似矛盾，核心是因時而變：打市場時一致對外，守市場時分散品牌減少內卷，因此不能用非黑即白絕對結論來看待一家巨頭的排兵佈陣。

　　吉利為什麼必須「合」？

　　吉利的核心問題是過去品牌各自為戰，後台、研發、資源重複建設，導致成本居高不下，所以必須整合，才能攤薄成本，改善利潤率。

　　事實上，李書福從2024年就喊出「一個吉利」口號，對內部品牌實行關停並轉。兩年期間，吉利通過整合銷售資源，打通各品牌研發，整合極氪吉利品牌資產等方式，利潤表現顯著改善。吉利2026年中期財報顯示，相比去年同期，總收入按年上漲15%，單車收入上漲16%。

　　AI製圖

　　2026年8月17日，吉利汽車宣佈，李書福辭任吉利汽車控股有限公司董事會主席及執行董事職務，獲任公司終身榮譽主席，繼續擔任浙江吉利控股集團董事長。安聰慧接任董事會主席，將帶領新一屆董事會強化企業協同效應，做實做強「一個吉利」。

　　吉利新任集團董事長安聰慧

　　李書福在中期業績發布會上表示：「汽車產業是沒有盡頭的馬拉松，企業傳承與價值觀取向決定企業的可持續發展能力。」此前6月12日，李書福已卸任極氪董事長。

　　當然，這並非李書福的「退場」，而是一次深思熟慮的「收權」延伸——將吉利汽車控股的日常經營權完全交給安聰慧，恰恰是為了讓「一個吉利」從戰略共識轉化為治理現實。而這一人事鉅變，也揭示了吉利當前面臨的真實困境。

　　吉利面臨的成本失控，與比亞迪截然不同——不是協調成本，而是品牌、研發與渠道的重複建設成本。

　　2026年6月，李書福在重慶論壇進一步表態：將有序關停並轉冗餘主體，集中優勢資源做強核心上市平台。8月，吉利成立銷售總公司，將中國星、銀河、領克、極氪等6路品牌營銷體系全部納入統一調度。如今，李書福辭任吉利汽車董事會主席、安聰慧接棒做實做強「一個吉利」，正是這一整合鏈條上的最新一環。

　　吉利整合全景圖 AI生成

　　過去，重複建設的核心，體現在研發與渠道兩端。極氪在三電領域技術投入巨大，但如果技術只服務於極氪，受限於規模，成本難以攤薄，產品定價就會失去市場競爭力。幾何、銀河、領克、極氪六路品牌各自為戰的營銷體系，不僅造成鉅額營銷費用重複支出，更讓消費者對品牌認知混亂。

　　吉利的整合，本質是讓後台、研發、資源全部打通，用規模攤薄成本。

　　整合成效已在數據上顯現：2026年上半年，吉利控股全球銷量約193.5萬輛，創同期新高；吉利汽車總收入超1700億元，按年增長15%，核心歸母淨利潤達96.8億元，按年增長46%；單車核心歸母淨利潤按年提升45%至6806元；

　　然而，「收拳」是為了更有力地出擊，整合過程亦伴隨陣痛。2026年前7個月，吉利品牌（含銀河）銷量下降4%，領克下降11%。中車網曾撰文指出：「組織變革從來不是立竿見影的事。渠道整合的磨合周期、經銷商利益的平衡、各品牌價格邊界的把控，都是接下來需要持續觀察的變量。」

　　吉利銀河 來源官網

　　虎嗅認為，吉利的多品牌戰略確實曾為其開疆拓土，但當市場進入存量競爭，這種「多生孩子好打架」的模式暴露出嚴重的資源浪費。

　　從李書福《台州宣言》到銷售總公司成立，再到辭任吉利汽車董事會主席交棒安聰慧，正是一條從戰略整合走向治理整合的清晰路徑。

　　但整合從來不是一紙令下就能完成的事。多品牌時代的「遺產」不會自動消失：

　　渠道歸併過程中經銷商利益的重新平衡、各品牌價格邊界的精準把控、合併後組織文化的融合，都需要時間消化。

　　極氪、領克、銀河各歸其位之後，能否在各自的價格帶和客群中真正建立起不可替代的競爭力，而不是從一個內耗陷阱跳入另一個定位模糊的泥潭，纔是檢驗整合成敗的終極標準。可以說，吉利已經完成了組織架構的「物理整合」，但「化學反應」才啱啱開始。比如，吉利如果繼續讓各品牌獨立建設研發和渠道，極氪、領克、銀河的規模目前尚都不足以攤薄投入；如果連品牌定位也完全收歸統一，又可能重新變成一個大而模糊的吉利，因此它需要「後台合、前台分」。

　　改革成果如何驗收？

　　可以看到，比亞迪與吉利並非一個分、一個合，而是在不同層級重新切分權力：比亞迪前台分權、後台守合；吉利後台收權、前台仍需分工。單純從銷量來解讀很可能出現偏差。

　　虎嗅建議用以下四個核心指標，來檢驗比亞迪和吉利改革的成色。

　　1．單車利潤是否提升。 這是檢驗改革是否「降本」的最終結果指標。

　　改革前，比亞迪2026年一季度單車利潤較低，大鍋飯模式的成本壓力直接反映在利潤表上。分權之後，比亞迪各品牌獨立覈算，能否通過精準控制成本扭轉單車利潤下滑趨勢，將是檢驗改革成效最直觀的試金石。

　　2．產品效率能否提高。 有業內供應商對虎嗅汽車表示，「統一大研究院模式在增量期效率高，但多品牌矩陣下，很難兼顧差異化需求，流程冗長、權責模糊。」對方舉例說，方程豹某款車型，團隊想用最新的雲輦-Z技術，工程院回覆「等三個月排期」。品牌方沒有快速調整產品的權限，直到後期被動降價才止跌回升。

　　分權之後，這一局面正在改變。騰勢團隊決定D9內飾增加HUD，不再走工程院排隊，直接找供應商簽字，提前拿下了市場窗口期。以秦L為例，從立項到上市約24個月，研發決策權下放後，各品牌可根據市場需求自主決策配置迭代，周期有望進一步壓縮。

　　騰勢D9

　　吉利方面，整合極氪和領克後，官方測算研發投入可降低10%–20%、物料成本節省5%–8%；2026年4月成立「吉利科技歐洲公司」，計劃將中國與海外市場的新車發布間隔壓縮至6個月以內——整合研發資源後，全球同步開發的能力正在提速。

　　3．渠道健康度能否改善。 比亞迪改革前的渠道壓力相當嚴峻。2026年4月，全國汽車經銷商綜合庫存係數升至1.89，按年上漲34%，比亞迪位列庫存深度最高的品牌前列。

　　改革落地後，變化開始顯現：比亞迪建立庫存熔斷機制——超預警線即停止發車，同時精簡SKU，單車型配置從4到5個砍到2到3個，政策落地後渠道庫存周轉縮短近三周。5月經銷商庫存係數降至1.63，按月下降13.8%；6月進一步降至1.58。主力車型終端售價逐步企穩，渠道庫存結構持續優化。

　　AI製圖

　　分權之後，各品牌有了自主定義產品的權力，理論上可以真正拉開區隔：王朝深耕家庭、海洋主打年輕、騰勢發力商務、方程豹專攻越野。但價格帶重疊率是否實際下降，還需時間驗證。畢竟產品定義和研發存在周期，改革效果不會在一夜之間顯現。

　　吉利在這方面已有明確動作：整合後極氪定位豪華科技純電，全系30萬元起步；領克承接20-30萬中高端市場，領克900定價最高34.58萬元，刻意避開極氪9X的40萬+區間。這種「各歸其位」的定價策略，正是整合消除內耗的直接體現。

　　單車利潤、研發效率、新車周期、渠道健康、價格區隔，構成了一個完整的改革審計框架。它們不依賴銷量敘事，而是直指組織效率的本質：成本是否降了、速度是否快了、內耗是否少了。2026年三季度財報和下半年新品節奏，將是檢驗這些指標的第一份答卷。

　　最後的話

　　不僅是比亞迪和吉利在緊鑼密鼓的變革。

　　當前，面對跌跌不休的國內汽車市場，主流玩家都選擇拆分或合併以應對市場變化：理想汽車同期將產品部關鍵職能拆分併入研發部門；長城汽車海外決策權上收至集團總裁層；長安分權最為徹底，海外業務按區域拆解；上汽組建一體化「大乘用車」板塊。

　　行業共識正在形成，即競爭焦點已從產品投放轉向組織效率、渠道質量與全球化能力的綜合較量。車企們都在根據自己的核心訴求分分合合。

　　科斯的交易成本理論認為，企業的邊界取決於內部組織成本與市場交易成本的比較。比亞迪的「分」，是因為400萬輛規模下內部協調成本過高，導致產品渠道重疊，不如讓各品牌獨立決策；吉利的「合」，是因為多品牌分散運營帶來的重複投入和內耗，已高於統一整合的管理成本。其核心價值就是重塑企業效率，實現高質量發展。

　　而效率的終極目的，是讓企業能以更低的成本、更快的速度，為市場提供更好的產品和服務。

　　總之，分也好，合也罷。市場不關心企業的組織架構，只關心車好不好開。因此，讓組織效率服務於產品和用戶，讓消費者受益纔是所有變革的核心。

　　馬上就到了金九銀十的下半年銷量旺季。各家份額和改革的階段性成果，也將在這兩個月迎來最終檢驗。