劉強東不玩虛的，想好了直接幹。

出品 | 電商頭條  作者 |高飛

一個人的視野和格局，基本來源於小時候。劉強東出生於江蘇宿遷，父母長期從事水上運輸生意。其父親曾花費2000元購買一艘9噸貨船，往返于徐州和揚州之間，運輸煤炭與瓷器。

隨着生意逐漸興旺，家裏的船越換越大。從9噸到20噸，再到80噸，最終增加到100噸。

但無論噸位如何變化，始終只有一條船。小學時，劉強東曾問父母，為什麼只換更大的船，卻不多買幾條？為什麼不成立一家船行？

在他的想象中，自己將來要擁有上千條船，讓它們駛出運河，進入大海。父母聽後笑了，只把它當作一個孩子的夢。

多年以後，劉強東的夢想終於靠自己實現了。「我希望有一天能有10萬元的遊艇，讓普通工薪階層、普通市民也都能用得起。」帶着樸素的願望，劉強東開啓了他的遊艇生意。

劉強東拿下游艇巨頭

劉強東的遊艇生意版圖，越來越清晰了。

有媒體近日披露，劉強東個人投資的遊艇品牌探海集團（Sea Expandary），已經完成對天行者遊艇（OceanWalker）80%股權的收購交割。

天行者遊艇

該公司表示，此次收購將擴充遊艇製造產能、補齊細分艇型短板，完善智能製造佈局，加速公司實現「成為全球最大綠色智能遊艇全產業鏈生態集團」的願景。

這是劉強東進入遊艇行業後，第一筆具有明確產業協同價值的收購。OceanWalker背後的製造主體為福建天行者遊艇有限公司，工廠位於福建漳州。與仍停留在規劃和建設階段的項目不同，OceanWalker已經擁有實際運行的生產基地、成熟產品線和海外經銷網絡。

其品牌成立於2022年末，主要產品包括S60系列動力雙體遊艇，以及X53、X62單體飛橋遊艇。目前，公司已經建立覆蓋北美、歐洲、中東和東南亞的多層級獨家經銷商網絡。

製造、產品和渠道，恰好是一個新遊艇品牌最需要補齊的三塊拼圖。

對於一個啱啱進入遊艇行業的新品牌而言，遊艇從設計、試製到適航認證，再到生產交付和渠道建設，需要漫長的經驗積累。即使建成一座現代化工廠，也不意味着能夠立刻穩定生產。

通過此次收購，探海集團可以直接獲得成熟的製造團隊、現有產品、交付能力和海外渠道，大幅縮短從投資建設到產品落地的周期。

加上此前在深圳、珠海、大連和青島的佈局，劉強東的遊艇生意已經覆蓋研發、製造、銷售、租賃、港口服務與客戶運營，版圖越發清晰。

2026年2月，劉強東正式推出Sea Expandary品牌，宣佈投資約50億元，在深圳設立遊艇事業中國總部，並在珠海建設高端遊艇製造基地。

3月，探海集團與大連市政府簽署戰略合作協議，總投資150億元的探海遊艇製造基地及遊艇運營項目落戶大連。

按照規劃，大連基地將建設定製化高端遊艇生產線，開展大型遊艇和配件的研發、設計與生產製造，並運營遊艇城市會客廳及綜合服務母港。

深圳、珠海與大連兩大項目，合計投資達到200億元。大連探海遊艇有限公司成立，註冊資本1億元，經營範圍包括娛樂船和運動船製造。

7月，探海集團又在青島成立全國首家分支機構，業務範圍覆蓋遊艇銷售、遊艇租賃、船舶租賃、港口服務、海洋服務和設備出租。

收購OceanWalker，至此一套南北聯動的遊艇產業結構逐漸成形。如果只是為了造幾艘遊艇，不需要如此複雜的佈局，劉強東要做的是覆蓋全產業鏈的基礎設施。

要造出10萬元級、空間足夠大的遊艇，讓遊艇像汽車一樣進入更多家庭，讓普通工薪階層和普通市民也能消費得起。劉強東這個樸素的願望，要實現並不容易。

從市場來看，交通運輸部數據顯示，近三年新登記遊艇佔比達到54.7%，說明國內遊艇市場仍處於擴張階段，新增需求正在持續釋放。

但消費端升溫的另一面，是製造端仍顯薄弱。2024年，中國遊艇製造業產值僅為128億元，出口額約6億美元。需求已經起來了，產業規模和製造能力卻還沒有完全跟上，供需之間仍存在明顯的發展空間。

而傳統遊艇長期被視為少數人的奢侈品，不僅購買價格高，後續的泊位、維修、保險、託管和駕駛培訓同樣成本不菲。

降低船的售價只是第一步，如果沒有碼頭、維修、租賃和運營體系，即使一艘遊艇能夠賣到10萬元，普通消費者依然可能面臨「買得起、用不起」的問題。

要實現這一目標，傳統的遊艇生產方式或許要作出改變。高端定製、低產量、長交付周期和多層級銷售，決定了傳統遊艇很難降低價格。通過模塊化設計、規模化採購、自動化生產和供應鏈整合，或許有可能把成本壓到新的價格區間，這也是劉強東最熟悉的領域。

狠人劉強東，版圖加速擴張

探海遊艇是劉強東的個人投資，與京東集團沒有直接業務及資金關聯。但兩者背後，存在同一種商業方法論。

過去二十多年，京東做家電、3C乃至日用百貨，本質上都在重複類似的事情。即減少中間環節，提高商品流轉效率，把倉儲、物流、售後等環節重新組織起來，最後讓消費者以更低的成本買到產品。

京東集團發布的2026年二季度業績顯示，當季收入達到3464億元，按年下降2.9%，高於彭博綜合預期的3421億元。

圖源：京東公告

收入雖然有所承壓，但京東賺錢的效率明顯提高了。二季度，京東經營利潤達到45億元，而去年同期還是虧損9億元；非美國會計準則下經營利潤從9億元增長至55億元。與此同時，現金流也同步改善。

二季度，京東零售收入達到2954億元，按年下降4.7%，經營利潤卻達到135億元，經營利潤率從4.5%進一步提高至4.6%，創下大促季歷史新高；京東服務收入達到793億元，按年增長6.8%，明顯跑贏商品收入。

平台及廣告服務收入309億元，按年增長8.3%；物流及其他服務收入達到484億元，按年增長5.9%。從上半年整體來看，京東服務收入按年增長12.9%，同樣明顯快於商品收入。

管理層表示，利潤率改善主要來自關鍵品類毛利率提升，以及平台和廣告收入保持較快增長。618期間，約2000個時尚品牌成交額按年翻倍，香奈兒旗艦店入駐京東，也進一步拓展了公司在時尚及奢侈品領域的佈局。

當阿里、美團等互聯網巨頭紛紛從無限戰爭轉向有限戰爭，開始收縮戰線、控制投入，把降本增效和資產減負擺到更重要的位置時，劉強東卻再次走向了另一條路。

他依舊相信重資產，也依舊願意把錢砸進那些周期長、投入大、見效慢的生意裏。如今，他把目光投向遊艇，希望用供應鏈、規模化製造和服務體系，撬動這個長期被視為「小衆奢侈品」的傳統行業。

這種反差並非一時興起，而是劉強東一以貫之的商業選擇。

二十多年前，京東決定自建物流時，同樣不被外界理解。倉庫、配送站、快遞員，每一個環節都意味着真金白銀的投入。在輕資產模式大行其道的年代，京東卻選擇把最苦、最重的環節抓在自己手裏，一度被質疑拖累利潤、模式太重。

後來事實證明，恰恰是這套最重的物流體系，築起了京東最難複製的護城河。送得快、服務穩，最終成為無數消費者選擇京東的重要理由。

如今押注遊艇，又能看到東哥以前熟悉的影子。