在古希臘史詩《奧德賽》中，贏下特洛伊戰爭只是序幕，真正的考驗在啓程之後：海上的偏航、風浪與暗礁，讓原本明確的歸途充滿未知。

對於這兩年的茶飲品牌而言，出海也是一場《奧德賽》式的遠航。

首店落地只是駛離港口，此後每進入一個新市場，都要在供應鏈、合規、股權與控制權的迷霧中重新交卷。

最直觀的變化是喧囂退去——茶飲出海在今年的熱度顯著降溫。

一位長期服務餐飲品牌出海的人士回憶，2024年還是「需求爆發的一年」。不少品牌找到服務機構，希望以儘可能少的前期投入搶灘海外，驗證產品與門店模型能否成立。

但到了2026年，公開談論大規模擴張的品牌已經明顯變少。明確給出海外開店數量目標的國內茶飲咖啡品牌，主要集中在霸王茶姬、茉莉奶白和甜啦啦等少數幾家。

過去幾年，伴隨國內門店持續加密、價格競爭白熱化，海外一度被視為尋找增量和抬升估值的「第二曲線」。尤其在新茶飲企業集中衝擊上市的階段，能否走出中國，直接決定了資本市場如何估算其長期的增長天花板。

然而，輕資產試水的高光過後，暗礁開始浮現。

今年，出海兩年多的茉莉奶白與紐約合作方公開反目，雙方圍繞品牌授權、合資門店和經營控制權對簿公堂。此前藉助當地資源「快速落子」的輕盈模式，在面臨規模擴張時，暴露出致命的利益與控制權分歧。

這恰恰是茶飲出海從「開出首店」邁向「規模複製」後，無法繞過的另一面。

不同國家的消費習慣、商業制度和供應鏈條件存在巨壑，一家店能夠打樣成功，絕不意味着同一套產品和運營模式可以順理成章地複製。

當最初的新鮮感消退，評價茶飲出海的標準正在被重新書寫。

過去幾年被寄予厚望的茶飲出海，究竟是一條真實的增長機會，還是一個被門店數量和資本期待放大的僞敘事？

先上車後補票

茉莉奶白成了今年茶飲出海最受關注的「反目」案例。

2026年年中，因商標、品牌授權及合資門店控制權分歧，深圳茉莉奶白將其紐約合作方告上美國紐約南區聯邦法院，法院隨後簽發初步禁令，要求被告停止使用相關商標並移交部分賬號控制權。

這起訴訟，將新茶飲出海早期的合作模式推至台前。

據36氪報道，茉莉奶白與紐約合作方最初僅簽署了品牌授權及技術服務合同，隨後共同設立合資公司。直到2026年初，總部才向對方發送特許經營披露文件（FDD），試圖重新釐定既有門店與新店的股權結構。

當雙方在哥倫比亞大學新店的授權和股權安排上產生分歧時，總部是否單方面改變合作條件的各執一詞，最終演變成撕裂合作關係的法庭對決。

茉莉奶白公告停止與美國5店的授權合作（左）；涉事門店菜單已替換為「？ tea」（右）

相較國內市場，餐飲品牌出海的管理半徑被幾何級放大，跨地域、跨時區與跨法律體系讓屬地化治理異常繁複。

為了降低前期試錯成本，不少品牌在進軍海外初期，都會選擇與當地資源方綁定——通過技術服務協議或共同成立公司，用幾家門店快速驗證產品模型與商圈可行性。

「先上車後補票」之所以能成為行業通行的套路，試錯成本只是表面原因，更核心的是對「競爭窗口期」的焦慮。

上海中申律師事務所創始人、中申連鎖外服創始人郭霽觀察到，近年來不少在海外長期經營餐飲的華人投資人或本地機構，看中中國茶飲的連鎖化與標準化能力，主動回國尋找品牌。

「客戶已經找上門來了，如果你還按部就班把合規做完，同行早就擠進去了。時間根本不等人。」郭霽說。

某知名茶飲海外供應鏈公司品牌負責人王威達告訴全天候科技，在部分國家，品牌只有先取得正式的商標註冊證，才能進一步完成特許經營備案或簽署具備完整法律效力的加盟合同。

他告訴全天候科技：「為了趕進度，一些品牌會暫時以培訓合同、技術服務協議等形式替代正式加盟合同，先推動門店落地。」

但這種權宜之計，本質上是把法律與監管風險強行推給了未來。

成熟的跨國連鎖品牌會根據不同市場選擇直營、合資或特許經營，並提前設計股權回購、區域權利收回及違約救濟安排。

然而初出茅廬的中國茶飲品牌，既缺乏同等的合規經驗，也缺乏議價能力。

「以替代合同推開市場的做法，只是把問題往後推。一旦後續發生加盟糾紛，商標權尚未穩固，合同形式又不完全符合當地監管要求，品牌在追討經營權、違約責任和損失賠償時都會極其被動。」王威達分析。

郭霽進一步指出，「後補票」最大的難點在於對既定事實的回溯處理：品牌既要向監管部門補充披露，又要與利益盤根錯節的早期合作方重新博弈。由此引發的時間消耗、資金成本以及前期在法律實體、審計和合同安排上的投入，極易淪為沉沒成本。

茉莉奶白選擇在今年強行「補票」並收緊控制權，或許並非偶然，其轉折點直接對應着品牌規模野心的升級。

今年年初，茉莉奶白聯合創始人高芸晞曾明確透露其階段性拓展規劃：2026年北美門店總數需衝刺80-100家，同步推動印尼市場向40-50家邁進。

當品牌試圖從幾家店試水轉向百店規模，總部勢必需要收緊管控、推進合規。在此過程中，早期合作留下的條款模糊與利益矛盾逐漸浮出水面，最終轉化為難以為繼的合規風險與控制權之爭。

出海的真門檻

合規不是非黑即白，而是主客觀條件交織下的漸進過程。

對剛進入海外市場的茶飲品牌來說，期待從第一家店開始就把所有合規鏈條一次性補齊，並不現實。

王威達目前負責公司在哈薩克斯坦的市場開拓。在他的經驗裏，一套相對完整的出海流程包括市場調研、商標註冊、公司設立、境外投資備案，再到品牌落地和開放加盟。

他將主要的合規大山概括為三塊：境外投資與資金路徑、合同與商標合法性，以及供應鏈。

其中，資金路徑合規的核心在於完成境外直接投資（ODI）備案，以理順資金合法出境及境外實體的持股架構

在前兩者尚可以通過後期回溯與補披露逐步完善的背景下，供應鏈成了最難被繞過的一道硬門檻。

「你的核心物料需要在中國生產，當地關係再強，也不可能憑空解決通關和准入問題。」王威達說。

一杯茶飲背後，涉及茶葉、奶基底、小料、果汁果醬、包裝和設備等多個品類，不同國家對進口食品和相關產品的准入要求也不相同。

美國市場要求食品設施註冊、進口申報及外國供應商驗證（FSVP）；東南亞與中東部分市場強調清真認證（Halal）；中亞及歐亞經濟聯盟市場則需要完成EAC符合性評定。

「這裏面EAC是相對便宜的，一個品項的價格在幾百美金，但把整個店需要的物料都做下來至少也需要10萬人民幣。」王威達說。

比費用更棘手的，是部分認證會進一步倒逼供應商調整原料、配方甚至生產流程。

以清真認證為例，其不僅嚴格限制豬膠原等動物源成分，更包含嚴苛的現場「審廠」環節。認證機構會深入車間，要求整條生產線乃至廠區內不得含有任何禁忌成分，甚至對歷史共線記錄也有嚴格追溯。

工廠為了覆蓋改線與隔離成本，往往會設定極高的最低起訂量。「但一個品牌如果海外只有十幾家店，採購量根本打不響工廠的起跑線。」王威達說。

此外，國內絕大部分茶企難以拿到部分海外市場要求的有機認證，且國外缺乏國內成熟的拼配茶體系。若直接採用本地替代原料，最終產品的風味與口感極易走樣。

在這種規模與合規成本不匹配的情況下，一些品牌會選擇繞開正規報關與認證，以非標準方式先行將原料帶入當地。但這終究是特定時期的套利手段，一旦面臨監管收緊，經營風險便會集中爆發。

某種程度上，規模不僅是出海的結果，也是解決供應鏈問題的一大先決條件。

已有規模優勢的品牌，可以用龐大的採購量覆蓋配方調整、生產線改造和認證成本，甚至倒逼供應商進行定製化配合。

主攻下沉市場、國內門店超8000家的甜啦啦向全天候科技表示，其海外市場約90%的核心半成品原料仍由國內供應鏈直髮，鮮果與簡易耗材本地採買；隨着門店密度提升，公司計劃在重點市場建設區域中心倉，並在成熟市場佈局本地化生產。

喜茶則選擇在北美市場提前搭建更密集的供應鏈網絡。截至2025年，喜茶已在美東、美西設立多個倉儲中心，建立「區域中心倉+前置倉」體系；核心原料總部直髮，牛奶、水果等短保品類則對接Sysco等當地主流供應商，目前已有13個核心品類實現本地化。

對於野心更大的全球化玩家來說，本地化的終局不僅是尋找替代供應商，更是將生產能力直接搬到海外。

例如蜜雪冰城已將「在巴西建設供應鏈工廠」提上日程，服務美洲市場；霸王茶姬也在上市材料中明確提出推進北美供應鏈本地化，規劃原料加工與本地茶葉供應體系。

沒有足夠的門店與採購量，供應鏈的許多合規與成本問題幾乎無解。

然而，當頭部品牌跨過這道門檻後，真正需要回答的難題演變成了另一個——這些重金砸出的供應鏈能力，能否在文化與消費習慣迥異的陌生市場，支撐起門店的快速複製？

熱戰東南亞

規模是如此重要，但脫離本土環境後，規模優勢又是如此難以再度成立。

把觀察視角切回到最被寄予厚望的東南亞市場，上市品牌與頭部玩家的真實進度，揭示了這片土地的複雜性。

滬上阿姨上市時曾披露，計劃將約20%的募資用於海外擴張，並定下2025年在東南亞開設300家門店的目標。然而截至2025年末，其海外門店僅有45家，目標遠未兌現。

哪怕是目前唯一在海外將門店做到數千家規模的蜜雪冰城，也在這一年迎來了出海七年來的首次年度收縮。

截至2025年末，其海外門店為4467家，按年淨減少428家，調整主要發生在印尼、越南等早期快速鋪店的市場。

蜜雪的收縮並非偶然。東南亞早已不再是一片等待中國品牌降維打擊的空白市場。

早在2022年，僅本地品牌Tealive一家就達到了約每4萬人擁有一家店的高密度。

而在人口基數更大的印尼，競爭則演變為中國品牌、本地連鎖以及具備中國供應鏈背景的本地品牌三方混戰。

根據Momentum Works於2026年發布的東南亞咖啡茶飲連鎖報告，蜜雪冰城雖仍保持區域門店規模第一，但緊隨其後的泰國品牌ChaPoyom和印尼本土品牌Momoyo均已達到約1500家門店的規模。

在東南亞前七大茶飲連鎖中，除了排名第一的蜜雪和第四的WEDRINK（茶主張，約1050家）外，排名第七的Bingxue（冰雪時光，超600家）亦來自中國，同樣走的是性價比與供應鏈驅動路線。

舊格局見頂之際，仍有玩家在嘗試逆向衝鋒。

甜啦啦自2023在雅加達開出海外首店後，出海不斷提速。截至2026年中，其海外簽約門店已超500家，在營超300家。

一名接近甜啦啦人士對全天候科技表示，品牌目標到年末把海外累計簽約門店增至1000家。

甜啦啦對自身機會的判斷，來自其在國內超過8000家簽約門店所形成的加盟、供應鏈和下沉市場經驗。

但這套低價複製模式能否持續通關，依然充滿懸念。

一方面，東南亞並非同質化的大一統市場。印尼、馬來西亞與菲律賓商業體系成熟，而老撾、柬埔寨的基礎設施與監管環境則截然不同，在一個國家驗證的模型很難全域套用。

另一方面，同質化競爭下，擴張不再是單純的市場擴容，而是份額的重新分配。「別人倒了，你可以憑藉更規範的運營和供應鏈分走一塊蛋糕，但市場的整體容量還是放在那裏。」王偉達說。

當東南亞的「規模狂想」觸頂，依賴輕資產加盟快速卷規模的路徑漸漸失效，茶飲出海的下半場，逼着更多玩家不得不向「重」而行。

長期主義的成本

告別「輕套利」的早期階段後，頭部品牌的「補票」已見端倪。

一個顯著的趨勢是：相比早期依賴當地加盟商或合資方試水，越來越多總部開始收緊控制權，選擇提高直營比例或實施強管控。

以蜜雪冰城的中亞市場為例，王威達透露，2025年以前當地主要由加盟商自理，總部派出的運營協助團隊不足5人；而到了2026年，總部派駐與本地招聘的運營團隊已擴充至近40人。

「強管控意味着所有業務都重新歸口到總部。」王威達說。即使門店仍由加盟商經營，總部對物料、運營和加盟體系的控制已經完全不同。

霸王茶姬自2024年重返新加坡後，品牌直接放棄特許加盟模式，全面轉為總部直營。

其海外直營門店數從2024年中期的20家，迅速增長至2026年一季度末的236家，體量已超越海外加盟門店。目前除早年進入、經營成熟的馬來西亞市場外，其在亞太新進區域幾乎全線收歸直營。

控制權收緊的背後，是動輒百萬美元級別的重資產投入與更長的回報周期。

喜茶近年不僅將部分海外加盟店回收直營，更在北美市場明顯抬高了投資門檻，於規模擴張之前提前佈局了美東、美西的自營倉儲網絡與前置倉體系。

2025年初，其在紐約時代廣場開出首家HEYTEA LAB，單店投入達百萬美元級別，並頻繁通過紐約時裝周、設計師聯名提升品牌溢價。

但對於要在一個陌生市場紮根的品牌而言，需要「補」的不僅僅是組織結構與資產沉澱，還有高昂的消費者教育與本地化適配成本。

與國內高度成熟、經過多年茶飲品牌集體教育的市場不同，海外各國的消費需求分層——從傳統的粉衝奶茶、豐富小料，到果茶、原葉鮮奶茶，不同階段的需求在不同區域並存。

產品結構越單一、客單價越高的品牌，需要承擔的教育成本也越高。

為此，喜茶嘗試壓縮國內外產品的上市時差，部分國內新品進入海外市場的周期已縮短至兩個月以內，同時配套開發海外原創SKU。

甜啦啦在東南亞維持核心產品統一的同時，在菲律賓增加咖啡與果味特調；到了烏茲別克斯坦，國內已經不再強勢的傳統珍珠奶茶反而成為主力產品。

所謂本地化，絕不是簡單修改一張菜單，而是要求研發、供應鏈與屬地運營之間建立高頻的反饋機制。

外界往往很難僅憑宣發聲量與開店數字，去判斷一家品牌的海外能力究竟建設到了哪一步。

「業內絕大多數品牌對出海實際表現保持低調，無外乎兩種可能。」王威達分析，「要麼是資金、合同或供應鏈合規仍有隱患，高調容易招致監管關注；要麼是真正賺到了錢，低調是為了防止競爭對手蜂擁擠入。」

相比營銷敘事與短期開店規模，更值得持續觀察的，是企業是否依然在將核心人員、供應鏈資產與長期資本實質性地配置到海外。

建倉、派駐團隊、提高直營比例乃至建廠，無一不意味着更長的投入周期和更高的沉沒成本。

至少在現階段，這依然是一場只有少數頭部玩家才能負擔得起的長跑。

茶飲出海的敘事並未被證僞，被證僞的只是「輕資產、速成式擴張」的套利幻想。

從早期借力本地合作方快速跑馬圈地，到如今面臨合規清算、供應鏈重構與直營收權，新茶飲的出海之路正在經歷一場必然的「脫水」。

熱潮退去，唯有建起可持續盈利、不可替代的本土經營體系，才能在海外真正紮根。