作者丨易思琳

編輯丨吳曉宇

《21汽車·一見Auto》從多方獨立信源處獲悉，7月最後一個工作日，理想汽車發布了一份任命公告。為了提升產品競爭力，經研發技術委員會的批准，公司將分批設立跨領域融合的產品和技術創新工作組。

與此同時，理想汽車總裁馬東輝還在一份共享文檔裏對創新工作組啓動的初衷、核心理念、達成路徑等進行了充分的解釋。

他表示，理想一直都在走一條紮實的路：把產品做紮實、做可靠、做超值。這條路，理想不會放棄。但與此同時，也需要看到過去理想很多引以為傲的產品創新、很多首創的功能和體驗，正在被競爭對手快速跟進、複製。

要改變現狀，他強調，必須要用更廣泛的視角、更前置的思考和佈局、更深入的跨領域協作，去探索那些沒有被定義的需求，去創造用戶自己都還沒有意識到的體驗，去給市場帶來「原來還可以這樣」的驚喜。

這是產品和技術創新工作組成立的初衷。但汽車是一場沒有盡頭的馬拉松，當下的決策也需要等2-3年才能看到結果。如何在當下挖掘未來對用戶有用的產品點和技術點？

馬東輝稱，產品和技術創新工作組的核心邏輯可以概括為4個關鍵詞：湧現、共創、前置、成果清單，這分別對應了創新的來源、協作方式、推進節奏和成果。

從任命公告來看，創新工作組本質上依然是圍繞具體的業務板塊形成橫向拉通小組，組成人員來源於研發、產品、採購、銷售等各個部門。

內部信最後，馬東輝強調，工作組的成立，不是為了多開一個會，也不是多寫一份報告，而是建造一個能讓創意被看見並融入產品、讓用戶洞察轉化為真實體驗的平台。

7月初，理想將拆分產品部的消息在內部傳開，但公司並未進行公告。而這次產品創新組的設立，被大部分理想員工認為是對這一消息的官宣。

產品部是理想內部的一級部門，由高級副總裁範皓宇管理，直接向理想汽車CEO李想彙報，員工曾多達300人。《21汽車·一見Auto》獲悉，目前理想汽車的產品部依然存在，但和巔峯時期相比，人數已經少了4/5。產品部負責人、高級副總裁範皓宇還在職，組織架構上顯示「休假中」。

一位知情人士告訴我們，原來產品部管轄的智駕產品、座艙產品等重要業務都已經被拆分，目前產品部裏有約50人都是負責「理想商城」相關的工作。

比IPD更靈活、比項目管理組更前置

產品和技術創新工作組和此前理想在內部推行的IPD（集成產品開發）流程、研發部門內部的項目管理流程很類似，都是對多個部門進行橫向拉通的組織。

和IPD相比，創新工作組的形式更靈活、更緊密。馬東輝稱，創新工作組是一個跨部門的早期協作機制，讓不同專業背景的同事，在想法萌芽階段就開始交流、碰撞，通過常態化運營，持續產出可落地的方案。「這不是替代現有協作模式，而是在現有機制之上，增加一條更開放、更前置的路。」

而和研發內部的項目管理相比，創新工作組的工作要比項目管理「更前一步」。馬東輝解釋，項目管理機制更多是從細分專業出發開展項目規劃和立項，通常有相對具體的技術開發目標，輸出的是更加收斂的技術產品。

而創新工作組，是創意層面的聯合工作組，探索的是更多可能性，輸出的是更加發散的創意方案。

創新小組負責挖掘一些好的想法，並且碰撞成熟，形成一個個能夠落地的方案——長周期方案，通過項目立項，進入系統化的研發流程；短周期方案，通過車型互鎖，推進到開發交付的流程中。

產品創新工作組負責把路拓開、廣撒網，項目管理則負責把路走實。「二者不是替代關係，而是接力關係。」馬東輝補充。

「湧現」：讓更多一線的聲音被聽見

「湧現」，解決的是「創新想法從何而來」。

最好的創新靈感，永遠來自接近用戶的一線。馬東輝稱，理想團隊一直都有非常強的自上而下的戰略執行力，但智能汽車是一項極其複雜的系統工程，涉及領域衆多，沒有人能掌握全部信息，用戶的產品反饋和聲音往往分散在產品工程師、研發、銷售、售後等各個團隊中。這些信息雖然碎片，卻是創新的來源。

「創新不是少數人的專利，也不是某個部門的專屬職責。每一位工程師在日常工作中積累的觀察，每一個對用戶痛點的直覺判斷，都可能成為未來產品驚豔體驗的起點。」馬東輝強調，高質量的決策離不開場景，離不開用戶。

因此，創新工作組必須要堅持一線驅動，儘可能拓寬創新來源，讓更多一線人員都有機會參與到創新中來，讓決策擁有更加充分的一線信息輸入。

在創新工作組內部，理想鼓勵多樣化嘗試和小規模驗證，儘可能在早期多做探索，通過充分驗證來降低風險，而不是等到後期才發現方向需要調整，避免單一方向投入過大，讓更有價值的方案在驗證中自然浮現。

「共創」：在多元的需求中找到最優解

第二個關鍵詞是「共創」，這一步解決的是「創新想法如何變成可落地的方案」。

汽車創新從來不是某一個部門能夠獨立完成的。產品團隊懂用戶定位和場景，研發團隊懂技術路徑和工程極限，造型團隊懂美學和比例，供應鏈團隊懂量產可行性和成本控制。不同視角都有自己的價值，也都有自己的邊界。

真正高質量的創新，不是某一個專業單點突破，而是不同專業視角在早期就匯聚到一起，把約束條件前置融入創新過程，而不是等到方案基本定型後再反覆調整。

「只有這樣，我們才更有機會在多元需求中找到最優解，既實現技術突破，又兼顧成本、量產和用戶價值。」

「前置」：創新不能等到項目啓動之後纔來做

創新不能等到量產項目啓動之後再來做。項目一旦立項，開發計劃、造型凍結、工程數據凍結、定點、SOP等關鍵節點都會迅速展開，留給探索性嘗試的空間非常有限。

而創新的本質是探索，它天然帶有不確定性；量產項目強調的則是確定性交付——確定的時間、確定的性能、確定的目標，兩者需要不同的環境。只有在充分的探索空間中，創新纔可能真正生長出來。

從時間維度來看，很多前沿技術從創意走向量產，需要經歷創意驗證、原理仿真、原型開發、台架驗證、整車搭載、供應商工藝開發、車規認證、量產適配等一系列環節，這個過程往往需要1到3年時間，項目周期是剛性的，錯過窗口就很難再搭載。

所以，馬東輝強調，前置預研非常重要。前置技術創新儲備的是技術選項，至於什麼時候搭載到具體車型上，是產品定義階段的事，研發不能等到要上車時纔開始驗證技術，因為那時已經來不及了，只有在新項目立項之初，就實現初步可行性評估和驗證，相關創新成果才能順利進入產品定義。

「成果清單」：創新必須要有成果

創新如果沒有工程思維約束，很容易變成概念堆疊。湧現、共創、前置，最終都要匯聚到一個實際載體上，那就是成果清單。

馬東輝強調，創新最終一定要形成成果。沒有成果，創新就沒有意義。「我們希望圍繞系統、技術、產品，持續形成一份結構化、可沉澱、可複用的成果清單，讓項目和產品團隊真正有東西可選。」

成果清單來源於小組內部的持續沉澱，更重要的是，能進入成果清單的內容就意味着已經完成前置驗證和多部門的協同評審。車型立項時從成果清單中選取的就不是「試試看」的方案，而是"一個經過初步論證，能夠真正為用戶創造價值的好方案。」

這麼做是為了精準、快速地適配不同產品的訴求。理想目前在售車型共有6款，價格區間在25-50萬元，價格跨度大，每款車型所對應的用戶群體也各不相同。而創新小組提供的成果清單，就能做到把一些前沿創新的技術搭載在高端車型上，高性價比的成熟方案放在更主流的車型上，實現創新與成本、定位之間的精準匹配。

頭圖來源丨理想汽車官方

視覺鳴謝丨張曉君

排版｜張曉君