智通財經APP獲悉，星巴克(SBUX.US)召開FY26Q3 的財報電話會。公司Q3 合併淨收入 93 億美元（-1% YoY），下滑主要來自中國零售業務於本季度轉入新合資授權結構；全球同店銷售 +7.9% YoY，按月繼續改善，其中交易量增長超過 4%，為連續第四個季度全球同店轉正。渠道發展（CPG）淨收入 5.879 億美元（+22% YoY），部分由咖啡通脹帶動。

公司宣佈上調 FY2026 指引，Q4 美國同店增長預計為 6.5% 或更好，隱含 FY2026 全年美國同店略高於 6%、全球同店接近 6%。全年合併淨收入預計按年持平至略有增長（繼續體現中國新架構影響）。合併營業利潤率指引上調至高於 11%。EPS 指引區間兩端同步上調至 2.55–2.65 美元。全年淨新開門店 600–650 家的預期維持不變，主要由國際業務貢獻；北美整體表現雖在改善，但對部分低效門店的可見度提升，可能帶來一些關店。Q4 有效稅率假設迴歸至 25% 左右的正常水平。

利潤率與成本結構方面，Q3 利潤率擴張主要來自銷售槓桿，並得到成本節約、通脹放緩與對等關稅退款的支撐。本季度收到的退款基本抵消了 FY2026 前三個季度已發生的相關關稅，因此年初至今口徑更具代表性——季度產品與配送成本佔淨收入 30.3%，而年初至今的 32.3% 是更正常化的 COGS 水平參考。

資產負債表與股東回報方面，動用中國交易所得的一部分償還約 18 億美元債務，槓桿率進一步降至 2.9 倍，支撐投資級信用狀況並增強財務靈活性，從而能夠繼續投資業務、維持有競爭力的股息並創造長期股東價值。

自本季度起，中國零售運營從合併報表中出表並按授權業務列報，公司持有的 40% 合資公司經濟利益體現在對合營企業的投資收益中，這是國際分部報表按年變動的主要驅動。為便於建模，Q3 國際分部 P&L 中歸屬中國的淨收入為 5,300 萬美元，對應營業利潤率高於 100%，反映該結構對利潤率的增厚屬性；隨着合資公司走出過渡期並放量，來自中國的經濟利益預計將逐步積累。中國長期門店目標為最多 2 萬家。

Q&A 問答

Q：當前的同店銷售動能還能持續多久？長期計劃是每年 3%，恢復銷量的進程走到哪一步，未來幾年維持這種動能或高於 3% 的構成要素是什麼？

A：動能的來源是更好的運營實踐。以 Green Apron Service 模式為例，目前人員配置更合理，日常流程與輔導機制到位，從而能夠每天為所有客戶提供更好的體驗。

從業務本身看，無論早間還是午後，仍有很大空間繼續增加交易量。兩個時段都已取得明顯進展，但增長餘地依然充足。創新方面，營銷團隊在飲品、食品與周邊上都推出了高相關度的創新，這條線也才啱啱開始。

因此，日常運營在變好，客戶能看到、感受到並體驗到這種變化，夥伴執行 Green Apron 服務體驗的一致性也在不斷提升。與體驗過的客戶交流後可以看到，他們的反饋是積極的；無論是通過數字平台，還是菜單與營銷這類更傳統的工作，創新側仍有更多空間。

Q：如果把早間與午後拆開看，過去一年各自的時段增長表現如何？未來一年及更長期怎麼看？門店吞吐能力的改善是否對更集中的早間時段帶來了超額收益，午後何時會接棒成為超額增長來源？

A：Back to Starbucks 戰略從一開始就明確先贏下早間，再創造午後時段，門店夥伴正是這樣執行的——在排班、人員部署上做得很好，進而在早間提供優質體驗，贏下每天早晨的這個儀式。就絕對交易量而言，早間時段是最大的贏家。

隨着時間推移到一天中的後段，可以看到交易量增長還沒有達到早間的水平。要讓午後時段同樣起勢，需要兩方面結合：一是飲品與食品的產品組合，二是把午後的運營流程做得更好。因此戰略執行完全按既定路徑推進——贏下早間、創造午後，並打破一切阻礙在各取貨渠道形成吞吐的障礙，無論是得來速、店內、移動下單自提還是外送。所有取貨渠道以及全天各時段都在取得良好進展，最大的收穫仍來自早間，因為那裏原本是最大的瓶頸。

補充一點，Refreshers 本季度表現非常好，這本在預期之內，同時它為午後飲品提供了很好的場合——很多客戶在午後選擇無咖啡因產品，基礎版 Refreshers 只含極少量咖啡因。同時，含額外咖啡因或能量型的 Refreshers 已開始在早間形成習慣性消費。這意味着 Refreshers 與抹茶菜單一起，為午後提供了很好的平台；再疊加食品端正在測試的產品（如 wraps），午後時段的擴張場景會更完整。

Q：咖啡品類似乎並非零和博弈，與漢堡、炸雞、披薩等品類的競爭邏輯不同，如何看待咖啡品類當前的格局？

A：對業務動能感到振奮。即便觀察本季度收尾時的情況，業務再度提速。星巴克自身業務與咖啡品類都在出現積極變化。

Q：既然當前行業與公司的勢頭都很好，為什麼選在此時放緩開店、並加大對低效門店的關店力度？

A：回看兩三年前，公司的門店開發戰略並不理想——要麼對門店做了難度很大的翻新，要麼把門店開在了錯誤的位置，這些問題現在必須清理和修復。好消息是，隨着業務回暖，真正有問題的門店會更清晰地浮現出來。這一點從一開始就已明確：先修復這些門店，再把開店管線建立在選址正確的門店之上。

同時，品類強、星巴克業務強，意味着未來的開店會是高質量的開店。這本質上是一種良性的經營衛生，結果是星巴克未來的位置會更穩固。

Q：Refreshers 是突出平台，但現在幾乎所有品牌都在做類似產品，客戶認為星巴克的差異化在哪裏？當大型 QSR（非飲品專業品牌）投放廣告時，是否會為星巴克帶來光環效應？

A：星巴克是 Refreshers 品類的原創者，手作工藝、風味以及現在可以定製的多種方式，構成了這一平台的真正差異化，增長表現非常優秀。這個平台過去一度有些自滿，如今重新激活後得到了非常積極的市場回應。

值得關注的是客戶使用 Refreshers 的方式——從完全去咖啡因到完全加強咖啡因，對應的是不同場合的需求，早間或午後、年輕或年長客群都能被覆蓋，平台的共鳴度很高。接下來將測試氣泡版本（內部稱為 spritzers），已在幾個測試市場鋪開；最近還新增了 blended 做法，未來會看到更多體驗方式的嘗試。差異化的核心在於手作工藝，以及圍繞這份工藝提供的定製化能力，團隊也很擅長找到對客戶有相關度的美味風味。

因此這是一個很強的平台。上個季度在該領域各種競爭活動之下仍在持續表現良好。這也印證了此前的判斷：作為品類領導者，當其他玩家開始在這個賽道投放廣告、而你自己持續把執行做好時，目標不只是拿到應得的份額，而是拿到超過應得的份額，這正是團隊在這件事上的使命。

Q：隨着增長戰略調整——包括進入那些已有咖啡專業品牌、但星巴克尚未布點的市場——競爭格局會不會發生變化？

A：明確的趨勢是冷飲，但冷飲同樣是用咖啡、espresso 來製作，並保留客戶對傳統咖啡飲品所期待的定製化。同時，Refreshers 業務在從早間到午後的全時段中扮演了很好的角色，隨着午後時段的培育，它將繼續是一個有力工具。這個賽道的競爭確實也在明顯升溫。總體上對當前所處的位置很滿意，對即將推出的創新也很期待——Refreshers 一直被視為一個有充足創新空間的大平台，現在正在把這種創新落地。

Q：Uplift 改造當前對美國業績的貢獻有多大？如何在單店層面衡量其成效？

A：Uplift 門店的表現非常出色，業務確實作出了響應，這與最初的假設一致：改造不僅在全天各時段帶來收益，也會在所有取貨渠道帶來收益——因為即使是移動下單自提的客戶，去一家符合星巴克標準的門店，感受也會明顯好於一家未達標準的門店。

因此可以看到改造門店帶來了交易量，也在品牌認知與客戶感受上形成正向作用。基於此將繼續加速 uplift 項目，把所有門店提升到星巴克應有的標準，既滿足客戶對星巴克的體驗預期，也滿足夥伴希望提供的體驗水平——這一點同樣重要，因為夥伴現在真正為自己的門店感到自豪。

從數據補充：上個季度累計完成改造的門店略超過 300 家，這意味着本季度完成了超過 650 家。整體樣本仍處早期，但可以看到跨所有店型、所有渠道、所有時段、所有城市層級，包括店內與得來速，都出現了正向光環效應，這讓品牌處於更強的位置——本季度品牌健康度指標已處於五年高位。這些要素與完整的優質客戶體驗共同作用，在 uplift 上得到了驗證。此外，改造的投資回報持續良好，單店平均投資約 15 萬美元，回報率很高。還有一點很關鍵：團隊做到了不停業改造，uplift 在夜間完成，不改變客戶的日常動線，門店無需下線。

Q：可能追加關閉的門店具備哪些特徵？

A：判斷標準主要是業績表現、選址位置，有時還包括物業資產本身的狀況——即翻新改造是否划算，還是新建一家門店更優。這並不是判斷星巴克在該商圈能不能做起來，而是判斷這家門店是否是星巴克品牌的正確呈現、其經濟效益是否達到星巴克應得的水平。如果答案不是肯定的，就要對自己坦誠，現在解決問題，然後在同一商圈建一家正確的星巴克。

Q：北美自營門店與授權門店在同店銷售與運營表現上的差距如何評估？有哪些手段可用來縮小兩者的運營表現差距？

A：好消息是授權門店本季度同樣表現很好，主要由旅遊場景帶動。授權業務整體上正在引入與自營門店相同的管理嚴謹度：grow 報告體系已經落地，只是針對授權模式做了相應調整；同時對"什麼是星巴克體驗"給出了非常具體的期望標準。

目標是無論在自營門店還是授權門店，星巴克體驗都不應有實質差別。可以看到，符合這一目標的案例越來越多，而存在明顯落差的案例越來越少。授權門店的同店表現確實很好，自營門店也在持續取得進展，工作方向是繼續確保客戶無論選擇哪一種門店，星巴克體驗都沒有區別。

Q：延長營業時間、關店、外送等門店端舉措，在 Q3 同店中的貢獻分別有多少？相對品牌舉措的佔比如何？

A：延長營業時間這類舉措的影響其實相當有限。在 7.9% 的同店增長中，約一半或略少於一半來自關店帶來的銷售轉移與外送增長，其餘全部來自門店表現改善、菜單與創新。其中營業時間調整的貢獻非常小，僅幾個點子。

Q：關稅退款在 Q4 是否還有？指引中包含了多少相關假設？

A：本季度的營業利潤率擴張即使剔除關稅退款也依然成立。如此前所述，觀察產品與配送成本（COGS）的正確方式是看年初至今的表現，因為該口徑基本對沖了關稅上升與隨後退款的影響。目前判斷，應得的退款已基本收回，因此以年初至今的表現作為錨點是較為合適的。

Q：Green Apron Service 在人工工時上是否已經完全匹配到位？考慮當前客流以及未來可能增加的客流，工時數會保持相對穩定，還是隨客流增長仍有效率提升空間？

A：門店運營者在管理排班、確保為所承接的業務量提供優質體驗方面做得很好。早間和午後仍有進一步增長的空間，其中早間高峯時段的人工投入還能帶來更多效率增益；隨着時間推移到一天後段，同樣的機會也會出現，最終業務會"掙得"與增長相匹配的額外工時。

團隊在管理工時上做得很好，既滿足了業務需求，又沒有對增長形成上限——這一點對所有人都很重要。早間仍有增長空間，得來速仍有增長空間，移動下單自提也仍有增長空間，早間和午後都是如此。這些判斷有依據，因為不同門店群組已經展示出可能達到的水平。因此對後續的增長路徑，以及如何用好新的 Green Apron 服務模式與隨之而來的人工配置非常樂觀。

Q：管理層提到的 24 小時運營模式是什麼含義？是否意味着部分門店會 24 小時營業？如果全面鋪開並優化，平均延長營業時間對美國系統的潛在貢獻有多大？

A：24 小時指的是供應鏈層面的目標：建立一套能夠拉動供應鏈、並在 24 小時內完成補貨的體系。目前確實有少量門店恰好是 24 小時營業，但當時表述的重點是希望能在 24 小時內完成門店補貨，從而永不斷貨；同時希望能壓縮後場面積，在正確的時間把正確的庫存放在正確的位置，讓整個供應鏈流程效率大幅提升。這纔是當前的推進方向。如果需求本身證明應該有更多門店 24 小時營業，那自然是好事，但目前這不是重點，重點在供應鏈。

Q：營銷費用按年情況如何？在"成為文化對話一部分"的定位下，廣告投入佔銷售額的比例是否還有提升空間，或者更多是繼續優化媒介組合？

A：團隊在營銷預算的使用上做得很好，目前營銷投入略高於銷售額的 2%。隨着業務增長，公司並沒有給這項支出設上限，也沒有看到投入的邊際回報遞減。團隊在確保把錢投向能夠驅動交易、驅動品牌、建立忠誠與好感、並讓消費者理解星巴克主張的地方。從文化契合度看，投放是精準的；品牌溝通的效果處於長期以來最好的階段之一。

營銷預算會隨業務增長繼續增加，團隊需要對這些支出的回報負責，而每次討論這個話題時他們都能交付。因此當前處在一個很好的位置，對本財年餘下時間以及 2027 年的計劃都很期待。

Q：數字菜單板目前的滲透率如何？在已安裝門店中，午後時段表現有何變化？數字菜單板能為午後時段帶來什麼？

A：到 9 月前後，數字菜單板預計將覆蓋大約 80%–90% 的門店。當前的做法是按時段切換菜單板內容，效果很好，這有助於培育午後時段，因為午後產品的陳列與推薦做得更到位了。團隊仍在持續優化數字菜單板的使用方式，以更好地驅動分時段溝通。等到整個系統全部完成數字菜單板部署，效果會更好。此外，每一家 uplift 門店在改造時都會同步裝入數字菜單板，與既有的數字菜單板推廣項目並行。營銷團隊正在充分利用這項技術及其按時段調整內容的能力。

Q：門店改造在 FY2026 明顯超前於計劃，FY2027 還會加速，改造能力的上限在哪裏？何時能覆蓋整個系統？2027 年的加速幅度大概是多少？

A：目標是儘快完成，同時需要平衡推進速度與其他投資方向。FY2026 到 FY2027 會有相當明顯的提速，之後仍會盡快推進。目前正在建設比今年更大的改造產能，再看後續如何進一步放大規模——但不希望為了求快而犧牲質量，必須做到既快又優。這是必須把握好的平衡，因為改造項目的效果確實很好，最不該做的就是為了把速度拉到某個水平而損害質量表現。因此 FY2027 會有明確的提速，之後再評估還能加快多少，並希望在合理的時間內完成全部改造。

Q：隨着外送滲透率提升，如何看待其增量性以及與到店消費之間的替代關係？渠道利潤率有何影響？

A：目前在利潤率上沒有取捨問題，也尚未看到外送渠道帶來任何有意義的蠶食效應。因此對這項業務很有信心。不久之後外送會接入自有 App，並採用白標合作伙伴模式，這將讓平台更具吸引力——因為屆時外送訂單也能累積會員權益與星星，而目前使用外送時無法參與星星計劃。因此外送仍有很大上行空間，且當前不存在利潤率方面的取捨。