本文來自微信公衆號： 消費羅盤 ，作者：消費羅盤

「渠道碎片化」在中國零售分銷行業是個老生常談的話題，但是耐克出人意料地選擇硬剛。

2026年7月22日，滔搏國際的一紙公告震動了整個中國運動用品行業——自2027年1月1日起，這家與耐克合作了27年的最大經銷商，將全面終止在中國內地線上平台銷售耐克產品。同日，寶勝國際也發布了幾乎一模一樣的公告。耐克計劃在半年內清退中國市場數千家在線經銷商，將線上銷售集中至天貓、京東、抖音官方旗艦店以及品牌官網和App。

這個消息十分轟動，一方面是耐克和滔搏已經合作了27年；另一方面則是耐克大中華區總經理申凱希（Cathy Sparks）啱啱上任4個月，就帶來了最猛烈的「變革」，有些出人意料。

亂世用重典，考慮到耐克大中華區業績連續8個季度下滑，申凱希開出一味猛藥，也在情理之中。只是這個「藥方」的方向，是否從先動線上渠道開始，值得探討。

申凱希上任後進行了大量走訪工作，她在解釋此次調整時直言：「耐克與中國消費者之間仍保持着強大的連接，但當前的市場佈局尚未達到應有狀態。」更直白的表述來自她接受外媒採訪時的一句話：「我們的市場變得如此支離破碎和雜亂無章。」所以，這種「碎片化」可能帶給她最強烈的衝擊，解決之也就成了當務之急。

但是，中國市場的「渠道碎片化」，從來不是一個獨立存在的問題。至少下面三個問題都需要再思考：

第一，耐克全球搞DTC模式失敗後，中國市場相當於又獨立搞了一次DTC2.0，這次能避免重蹈覆轍？

第二，天貓、抖音這樣的線上超級平台，可能會更加強勢。耐克控價的願望能實現嗎？

第三，耐克眼中的中國市場「渠道碎片化」，如果註定長期存在呢？

耐克這一次，可謂兵行險棋。

 重拳治理價格混戰 

對於這次「變革」，滔搏表示：「滔搏理解並尊重耐克基於品牌長期發展戰略所做出的渠道調整決策。從中長期來看，這一舉措有助於耐克進一步提升消費者體驗、增強產品吸引力，並推動市場生態更加健康、有序和可持續發展。未來將繼續秉持互利雙贏的原則，與耐克保持緊密合作，充分發揮自身在線下零售運營、本地消費者服務以及本土市場深耕等方面的優勢，通過新概念運動⻔店和高質量零售場景，為中國消費者帶來更專業、更豐富的運動體驗。」

但是衝擊是顯而易見的。這意味着滔搏將失去佔總營收22%、價值56億元的耐克線上業務。

站在耐克的角度，更急於解決的是渠道碎片化帶來的價格體系混亂的問題。

「碎片化」最直觀的體現，是一雙鞋能賣出四個價。根據經濟觀察報，以耐克2026年新推出的飛馬42跑鞋為例，官方定價949元，耐克淘寶官方旗艦店售價約780元，而滔搏、勝道等渠道的價格則從540元至785元不等。另一款原價799元的鞋，門店折後559元，淘寶官方旗艦店799元，其他經銷商460至530元，而店員通過小程序甚至能為顧客找到約420元的價格——最大價差接近一倍。

這種價格混亂並非偶發，而是系統性的。過去多年，耐克在中國形成了超過1000個由經銷商運營的線上店鋪。在抖音搜索「耐克」，通過企業認證篩選後，除直營店體系外仍有大量零散銷售店鋪；在淘寶，數十萬級別粉絲量的耐克經銷店比比皆是。不同經營主體採取不同的商品組合、定價策略和促銷節奏，渠道之間為爭奪流量和銷量展開「內卷式」競爭。

價格混戰直接影響了業績。耐克管理層在2026財年第二季度電話會議中坦承：「我們的品牌在消費端，尤其是在數字渠道，頻繁進行折扣銷售，這削弱了我們在整個市場中的品牌影響力。」耐克高層認為，本應依靠體育專業性驅動增長。但在中國，它越來越像靠潮流和折扣賣貨的普通生活方式品牌。

財報數據更為觸目驚心。2026財年，耐克大中華區全年營收58.47億美元，按年下降11%；第四季度營收12.97億美元，按年下滑12%。大中華區已連續八個季度營收按年負增長，成為耐克全球唯一持續負增長的核心市場。2026財年第四季度，大中華區直營渠道整體下滑14%，數字平台暴跌25%，實體門店下降9%，批發出貨量也錄得19%的兩位數跌幅。

而申凱希更是旗幟鮮明地表明瞭自己的態度。根據上海證券報，申凱希表示，「我們與合作伙伴的關係建立在一個共識之上——為了打造更健康的長期市場生態，有時需要進行短期調整。」

按照規劃，自2027年1月起，耐克在中國的數字生態將以天貓、京東、抖音三大平台的官方旗艦店，以及Nike官方網站和App為核心。除部分授權合作伙伴外，由合作伙伴運營的線上店鋪將逐步停止銷售耐克產品。

滔搏仍可繼續經營耐克線下門店。申凱希明確表示，此次調整的目的「不是減少購物入口，而是減少線上渠道碎片化，加強消費旅程的完整性」。

耐克同時在進行更廣泛的變革。公司近期任命了大中華區首位本地產品創新副總裁，專注於為中國消費者設計、開發並在中國製造的產品。過去六個月，耐克推出了ACG Basecamp和ROOKIE Kids門店等新零售概念，升級了上海House of Innovation旗艦店，並正在開發由本地團隊主導的全新零售概念。申凱希表示，耐克在中國的策略是打造「更高品質的數字化市場生態、更強大的零售體驗、更多源於本地洞察的創新產品」。

總的來說，申凱希開出的藥方着眼於兩個問題。對於存量庫存，耐克希望停止供給側的價格戰和消費者「不打折不買」的預期。而對於未來的發展，則希望通過掌握渠道控制權而給中國消費者更好的體驗、更有針對性的產品。

 DTC2.0來了？ 

但是，申凱希的舉措，不由得讓人回憶起耐克全球曾經轟轟烈烈搞過的「DTC」改革。這場改革是運動鞋服品牌歷史上最昂貴的失敗之一。

2017年，時任CEO的Mark Parker（馬克·帕克）在Nike推出「消費者直接進攻」（Consumer Direct Offense，簡稱CDO）戰略，旨在通過自有渠道（官網、應用程序、直營門店）直接接觸消費者，減少對批發商的依賴。業界更多稱之為DTC戰略，即Direct To Consumer（直連消費者）戰略。2019年，耐克退出亞馬遜渠道。

耐克DTC的邏輯，聽起來似乎和今天如出一轍，砍掉中間商，利潤翻倍，還能掌握用戶數據。更好地做針對性的產品和服務。

2020年上任CEO唐若修（John Donahoe）則更進一步，在疫情期間，該戰略加速推進為「消費者直接加速」（Consumer Direct Acceleration，CDA）。根據Nike財報，2022財年DTC銷售佔比達44%，2023財年接近50%，基本實現50%的目標。

但是讓Nike沒有想到的是，削減批發渠道後，競爭對手（如Hoka、On Running、安踏）迅速搶佔了它空出的零售貨架空間。事後外界覆盤說，耐克顯然高估了消費者對於品牌的忠誠度。

Nike的銷售量開始顯著下降。據《Front Office Sports》（2024年）報道，Nike在中國市場份額從25%降至24%。另外，根據Nike 2025財年（2024年6月至2025年5月）財報（6月27日發布），全球收入下降約2%，大中華區跌幅最大，收入降至65.86億美元，按年下降13%，即減少約9.8億美元。最終，2024年，唐若修辭任。

接任者賀雁峯（Elliott Hill）上台以後提出兩大戰略——Win Now計劃與Sport Offense策略。它們構成了當前轉型的「雙輪驅動」——前者聚焦短期修復，後者着眼於長期增長。Win Now計劃的核心是清理庫存、修復渠道關係、重建市場秩序，而Sport Offense策略則旨在迴歸運動本源，通過整合創新團隊和聚焦核心運動品類，驅動可持續增長。

由此可見，在耐克全球的體系中，和經銷商的關係正處於DTC大躍進之後的撥亂反正中，修復渠道關係是主題之一，而大中華區的做法，則屬於在全球戰略之外，開了一個特例。

只能說，前期的市場調研給了申凱希信心，她認為，「所有這些經歷進一步印證了一件簡單而重要的事情：我們與消費者之間的連接依然強大，但我們的市場佈局還沒有達到應有的狀態。」

公允的說，有耐克全球DTC失敗的前車之鑑，申凱希在大中華區的做法，顯然不是簡單地重複已經被證明是錯誤的道路，而是從「完全直營」走向「平台自營」，以此實現2.0版本的「曲線DTC」。

不過，對於抖音、天貓這樣的具有贏家通喫能力的電商渠道來說，耐克能否實現自己對貨盤的掌控力，仍舊要打一個大大的問號。

一般情況下，耐克想控價的邏輯是成立的——所有官方旗艦店的定價權在Nike手裏，平台只是流量管道，不直接碰貨，價格可以統一。Nike這次要的就是這個。

但問題在於，平台有百億補貼、平台券、滿減活動，618和「雙十一」——Nike的官方旗艦店參與不參與？不參與，流量排名往下掉；參與，折扣主動權就到平台手裏了

在抖音直播間，主播帶來的價格穿透能力極強，一個頭部主播一場帶貨，可以把某款鞋的價格體系直接打穿。Nike能完全禁止主播帶貨嗎？那意味着放棄抖音這個巨大的流量入口。

此外，平台還有競價排名、流量分配的主動權，Nike想要好的曝光位置，就得接受平台的規則。

最終的投票權是消費者。畢竟，平台的商業模式就是要讓消費者買到便宜，消費者永遠在哪個平台有羊毛就在哪個平台買。可以這樣說，Nike深度綁定電商平台，可以控住自己官方旗艦店的價格，但控不住平台整體補貼帶來的價格差。

 治標易，治本難 

消費羅盤認為，耐克還忽略了一個問題，那就是今天中國消費者的價格承受力。普遍打折現象或許讓耐克很不舒服，但是背後反映的究竟是什麼？究竟是大家趁機起鬨砸盤，還是反映了部分消費者的真實訴求——大家確實買不起標籤原價的產品？亦或是產品本身沒有足夠的吸引力？

價格信號不能一味當成負面信號。有些時候打折甚至和品牌力以及渠道選擇無關。今年世界盃期間，球衣銷售出現了非常明顯的「球隊出局——球衣官旗五折——庫存出清」的循環。這種情況更多和消費者心理波動有關。

耐克希望自己做高端運動品牌，與競爭對手區分開。但是高端的區間該如何定義？高端對於消費者意味着可選消費。當耐克價格非常「堅守」時，消費者可能真心喜歡，但是真的買不起，於是退而求其次，轉向其他品牌。看看這兩年奢侈品在中國市場的境遇，耐克應該對中國市場的真實消費力有所了解。

僅僅因為品牌溢價，就希望今天的中國消費者省喫儉用也非買你家不可，太難了。品牌溢價在今天更像是一個附加值，單出沒用，和其他牌一起出纔是王道。

為了面子一擲千金的消費者一定還有，非常專業的體育發燒友也有，但是這些人群的數量，可能不足以撐起耐克對大中華區業績的期待。以耐克的品牌訴求和對運動市場的覆蓋範圍，也不可能完全去走「高端、專業、小衆」的路線。

當然，如果耐克仍舊可以貢獻出現象級的暢銷品，本文前面的話可以收回。毋庸置疑，相對於渠道問題，外界普遍認為產品力纔是本質問題。前者是標，後者是本。

法國巴黎銀行高級分析師Laurent Vasilescu直言：「耐克在中國面對的核心困境來自產品，收縮渠道可能損失五億至十億美元銷售額，並把更多貨架和流量讓給競爭對手。」該機構維持對耐克「跑輸大盤」的評級。近年來，消費風向已從籃球、潮流轉向跑步、戶外、瑜伽等專業細分場景，昂跑、Hoka、薩洛蒙等品牌抓住機會快速崛起，安踏、李寧則依靠更快的本土產品節奏和渠道反應不斷擴張。安踏集團2025年收入達到802.2億元，市場份額約21.8%；李寧同期收入295.98億元。渠道調整並不能替代產品創新的缺失。

值得注意的是，滔搏近年來也在加速佈局跑步、高端戶外等潛力細分賽道，扶持一些細分賽道的高端但處於市場開拓期的品牌，比如與頂級戶外品牌Norrøna達成中國市場獨家運營合作，還引入了norda®、Soar、Ciele等專業跑步品牌，成為這些品牌在中國市場的獨家運營合作伙伴。滔搏顯然也是在未雨綢繆。而這些新進中國市場的品牌，大多「高端、細分、小衆」，近似專業運動領域的輕奢品。

就耐克而言，中國版的DTC2.0是否會由於消費者觸點的減少，而把貨架拱手讓給其他國內外競爭對手的情況？不好判斷。中國消費者對耐克的品牌忠誠度，是否高於全球市場平均水平？這也很難給出答案。至少我們可以探討這樣一個問題，中國零售市場的渠道碎片化，原因是什麼？真的是品牌憑藉一己之力可以改變的嗎？

一般說來，渠道碎片化，也是供需兩端共同促成的結果。早期，生意好做的時候，品牌方希望增加消費者的觸點，希望覆蓋更多的市場人群，所以自然會給一個比較寬鬆的渠道環境，包括各種線上專賣店的出現。而從消費者的角度來看，渠道多元化確實增加了薅羊毛的概率，何樂而不為？

但是除去供需兩方的互動，其實中國的渠道碎片化還有更多更深層原因。

顯而易見的是，渠道碎片化和整個社交網絡的發達有關。中國的社交電商也許並未成氣候，但是社交網絡飛速發展帶來的社交分身和數字化生活，對於鞋服類商品的影響是深遠的。鞋服類產品的購買本身就不是一個習慣性購買，而是需要大量進行比較、交流、購買後也必然帶來社交貨幣屬性。

這種售前售後的數字化氛圍，不是一個單純的賣貨平台可以承載的，所以需要抖音、小紅書們。這種購買決策的分散天然存在，不僅僅由價格因素決定。很多時候，最終購物平台所呈現的交易，是一群粉絲合議的結果。

這種帶有社交和情感屬性的購買過程，並不是一個渠道集中度能夠解決的。中國消費者已習慣在社交平台、電商平台和實體門店之間快速切換。消費行為的高度數字化、新業態的持續湧現、需求的極度細分，都決定了渠道多元化是長期趨勢。耐克可以在線上「集權」，但無法逆轉碎片化的大勢。

簡單說，消費羅盤認為，中國零售渠道的碎片化，長期看是不可逆的。品牌應該擁抱，而不是對抗。

也許，當下的耐克必須在「治標」與「治本」之間進行取捨，但取捨的結果，很可能是兵行險棋。價格因素對於財務報表可能是原因，但是對於消費行為更多是一種結果。價格背後是產品力、品牌溢價，渠道加持，以及消費者實際購買力等多方因素互動的結果。畢竟，渠道可以整頓，但消費者最終用腳投票。（本文圖片來自耐克官網、直播間等官方渠道）

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