文|礪石商業評論 王劍

提到國際航運，馬士基（A.P. Moller - Maersk）是繞不開的名字。

很多人未必懂航運，但大概率見過那枚出現在巨輪、碼頭和集裝箱上的藍色七角星。這家1904年創立於丹麥的航運公司，曾長期佔據全球集裝箱航運的頭把交椅。

鼎盛時期，馬士基集團的年營收一度接近丹麥全國GDP的一半；平均每13分鐘，就有一艘馬士基的船在世界某個港口靠岸。

也正因如此，業界常形容馬士基「你想不到的地方，它也能到」，其航運網絡幾乎覆蓋了全球每一個主要口岸。

只是如今，馬士基已被地中海航運（MSC）在運力規模上超越，退居全球第二。

但這並不意味着馬士基輸了。

按舊邏輯，曾是「船王」的它本該繼續造船、擴航線，把規模第一搶回來，但馬士基並沒有，反而把錢不斷砸向倉庫、陸運網絡、準點系統和綠色燃料。

「船王」的頭銜可以留給別人，但全球貿易的「時間表」，馬士基仍要自己來定。

而這種對「交付權」的執念，早在一個世紀前那艘二手蒸汽貨輪啓航時，就已埋下伏筆。

1起家：從一艘舊船開始

馬士基的根，最早埋在穆勒家族幾代人親歷的海難與沉浮裏。

1777年，祖輩在格陵蘭捕鯨時船毀人亡；幾十年後，父親和祖父又在西班牙海域遇難。活下來的P.M.穆勒14歲就下了海，在風浪裏悟出了一個死理：「小心駛得萬年船。」

1886年，已是老水手的他在船上畫下了那個著名的藍底七星標誌。

而他的兒子A.P.穆勒從小在海邊長大，是個天生的生意人，25歲便管理一支擁有11艘船的船隊，生意經營的很成功。

正是這種從海里撈出來的經驗，加上精明的頭腦，為後來家族的航運帝國打下了地基。

1904年，父子倆做出了一項重要決定。

他們湊齊了15萬克朗買了一艘載重2200噸的二手蒸汽貨輪，成立了「斯文堡輪船公司」（馬士基前身），穆勒家族的航運傳奇，從這艘舊船上正式啓航。

20世紀初，遠洋航運遠非穩賺不賠的買賣。有沒有貨可運、運費能否結清，全是未知數。但在戰爭催生的暴利面前，這種風險往往被選擇性忽略——只有潮水退去，才知道誰在裸泳。

一戰爆發後，物資需求暴漲，歐洲航運業務驟然繁忙。許多船東瘋狂加槓桿擴張船隊，孤注一擲追逐短期暴利。

彼時羽翼未豐的馬士基也順勢擴充了船隊，卻沒有像同行那樣把身家全押在賭桌上。

一戰結束後，歐洲航運熱度驟降，前幾年高價搶購的船舶瞬間淪為沉重的負債。那些衝得太猛的船東接連倒下，唯獨馬士基因留有退路，活了下來。

這就是航運業最樸素的活法：行情越熱，越不能堵死退路。留有餘地，方能行穩致遠。

熬過周期，馬士基開始主動收縮風險敞口，不再將命運完全交由外部市場擺佈。

1918年，馬士基出資建立歐登塞鋼鐵造船廠。

自建船廠是典型的重資產投入——周期長、回報慢，但馬士基別無選擇。

在那個年代，外部船廠產能受限，交付時間完全不可控。若全靠外包，馬士基就永遠只是周期的被動承受者。

從那時起，馬士基就不再滿足於做一個「搬運工」，它要成為制定搬運規則的人。

伴隨規模擴張，馬士基的重資產策略逐步固化：能自營的關鍵環節，堅決不假手於人。先是船，後是碼頭、航線、客戶，再延伸至海運之外的物流節點。

這種佈局並非預設的宏偉藍圖，而是馬士基在一次次周期波動中被迫驗證、反覆強化的風控手段。

經歷多輪周期的洗禮後，馬士基終於醒悟：單一的海運業務註定無法抵禦系統性風險，唯有將命脈握在自己手中，掌控全鏈路，才能構築起足夠寬的護城河。

集裝箱時代的到來，最終驗證了這一邏輯的正確性。

1975年，馬士基推出首條全集裝箱化服務。

集裝箱看似只是一個標準鐵箱，但由於統一了貨物的計量單位，徹底釋放了重資產運營的潛能。

在散貨模式下，貨物在轉運節點必須經歷多次分揀、裝卸和倒運。而集裝箱普及後，貨物從工廠到倉庫，實現了單一載具的物理貫通。

然而，拆裝環節的消失雖然大幅壓縮了在途時間，卻對供應鏈的協同效率提出了近乎苛刻的要求，也改變了行業的競爭內核。

以前拼的是誰有船、誰有航線；到了集裝箱時代，船期準不準、碼頭周轉快不快、後端運力接不接得上，才真正關係到客戶的生產計劃與庫存成本。

一旦貨物進入連續運轉，時間就成了資金佔用的成本，而延誤，就是直接的利潤侵蝕。

事實上，馬士基後來能問鼎「全球船王」，靠的不只是船多，而是成功將航線、碼頭、客戶及後續物流環節無縫連接。

當藍色七角星出現在全球各地的港口，馬士基也逐漸從一家船公司，演變為全球貿易中不可或缺的基礎設施。

可問題在於，航運始終是一項極其複雜的業務。船到港，絕不等於貨到客戶手裏。清關會延遲，拖車會擁堵，倉庫會爆滿，門店會缺貨。

無論海上運輸多麼順暢，只要陸地交付環節銜接不及時，客戶的服務體驗就會歸零。

因此，馬士基後來向岸上延伸，並非源於什麼宏大的頂層設計，而是被現實中各種意想不到的麻煩，一步步推着向前。

2延伸：被麻煩推着上岸

對航運公司而言，艙位利用率是貫穿其生命周期的核心命門，也是資本市場審視一家船公司時最硬的指標。

一艘造價數億美元的集裝箱船，其每日的折舊、利息、燃油和人工成本都是剛性的。只有當艙位填滿，且貨物在海上高速流轉時，這筆鉅額的重資產投入才能產生回報。

而船舶調度是否精準、箱源匹配是否合理、運價制定是否敏銳、訂單履約是否兌現——這些正是馬士基在過去一個世紀裏最精通的生意，也是其憑藉極致的運營效率登頂全球第一的根基。

在這個維度上，馬士基曾是毫無爭議的王者，也真正將「航運」這門生意，打磨到了極致。

然而，船到港，真正的麻煩才啱啱開始。

貨物要清關、卸箱、拖車、進倉，再送至門店、工廠或海外倉。這一連串的動作，每一環都馬虎不得。

過去，這些環節往往由不同的服務商分段把持，像一場沒有指揮的交響樂。

貨代、拖車行、報關行、倉儲方，各管一段。中間只要有一處接不上，比如清關文件出了紕漏，或者港口擁堵導致拖車排隊，都會讓整個物流環節直接癱瘓。

而入倉、清關、系統對接這些流程走得順不順，不僅是對物流體系的考驗，更是撥動客戶敏感神經的那根弦。

對製造企業而言，原材料晚到一周，可能意味着整條產線停工、工人閒置、違約賠款。

對零售商來說，旺季缺貨一天，損失的不僅僅是銷售額，還有品牌信譽與市場份額。這種看不見的損耗，遠比多付一筆運費要痛得多。

更關鍵的是，如果馬士基只停留在海上貨運，競爭對手只要運費稍低、服務差距不明顯，客戶就很容易被撬走。

但若馬士基能將資產邊界從海運延伸至陸運、空運，再深入電商履約與供應鏈管理，從工廠門口一路接到海外倉，把整個流程打通，情況就完全不同了。

這就好比修築了一條封閉的高速公路，客戶一旦駛入，便很難在中途換到泥濘的岔路上。更換服務商的成本不再只是運費差價，還包括系統磨合、風險敞口和管理精力的巨大消耗。

在航運業內，誰訂購了大船、誰開闢了新航線，很快就會成為頭條新聞。

可在客戶看來，最重要的恰恰是倉庫配比合不合理、清關順不順暢、末端配送接不接得上等細節，也是真正的決勝點。

就在馬士基試圖用全鏈路服務這條迂迴路徑拉開差距時，卻忽然遭遇了一個令人生畏的對手：MSC（地中海航運）。

與馬士基截然不同，MSC半個世紀只做一件事：持續買船、堆規模。尤其疫情期間手握暴利，近乎瘋狂地抄底二手船、下單新船，最終在2022年將馬士基從保持了二十多年的全球第一寶座上硬生生擠了下去。

然而不管馬士基在岸上悄悄鋪了多少隱形網絡，對大多數客戶而言，最關心的問題始終只有一個：船期到底穩不穩？

3轉型：賣時間表的人

對航運業來說，晚點是再正常不過的事。

海上遇惡劣天氣會晚，到港後等待裝卸的船隊積壓也會晚。一艘船沿途掛靠多個港口，前面耽誤幾小時，後面就可能越積越多。

然而大多數客戶怕的不是延誤本身，而是不知道究竟會晚多久。

航運是各條產業鏈的重要承載。貨物晚一天，倉庫尚能通過調度消化。晚一周，生產計劃、門店銷售、促銷節奏便會全線錯位。

一次延誤尚可補救，連續幾次延誤，企業為維持運轉只能被迫增加安全庫存。可庫存每增加一分，現金流就被鎖死一分。即便貨物還在流動，無形的風險成本已悄然勒緊了企業的資金鍊。

反過來，如果貨物比預計時間早到，倉庫可能還沒騰出存放空間。

因此很多客戶真正想要的，是心裏有數：貨大約何時到，庫存該備多少，生產和銷售如何安排。

所以當馬士基洞察到這點，試圖將服務重心從傳統的賣艙位轉向交付可預期的準點服務時，準班率就成了繞不過去的坎。

而要系統性提升準班率，僅靠航運公司獨自優化是不夠的，還必須在幹線配載、港序設計和支線銜接上深度協同。

為此，2025年2月，馬士基與赫伯羅特正式啓動Gemini Cooperation（雙子星聯盟）投入運營。

赫伯羅特位於德國漢堡，是歐洲第一本土航運巨頭，擁有全球規模頂尖的冷藏箱船隊，航線覆蓋全球六百多處港口。

這次聯盟並非兩家公司合併，而是雙方在東西向主幹航線上建立的深度運營合作。通過共享航線艙位、船舶及港口網絡資源，雙方旨在將準班率提升至九成以上，以此支撐端到端產品對確定性的承諾。

為實現這一目標，Gemini拋棄了過去那種大船繞地球一圈的長航線模式，不再追求每艘船跑遍所有港口，而是把全球航線拆解成若干相對獨立又緊密銜接的區塊。

這種新模式被稱為雙樞紐、準環網。簡單來說，就像地鐵和公交的分工：幹線大船隻在歐亞核心樞紐港之間高頻往返，支線小船負責接駁邊緣港口，各司其職，互不拖累。

這種設計雖然犧牲了部分直達港數量，卻換來了極高的穩定性。只要樞紐港不癱瘓，整個網絡的節拍就不會亂。

對馬士基而言，向客戶承諾的確定性，也終於有了底層操作系統的支持。Gemini不只是一張新航線圖，更是馬士基向客戶售賣全新服務模式的重要基礎。

但準點承諾同樣是一把雙刃劍。

準點率不僅僅是運營部門的指標，也同樣是客戶合同裏的條款，更是馬士基賬本上的硬約束。

為了守住這條底線，馬士基只能迎難而上。

依託Gemini雙子星聯盟搭建起全新全球幹線時間表，僅僅完成了網絡框架的搭建。

可想要這套協同體系真正發揮作用，馬士基仍需持續加碼全鏈條重資產投入，覆蓋海外倉儲、內陸配送、區域支線船隊、數字化調度系統與低碳綠色燃料四大板塊。

於是，持續性的大額投入，終於讓馬士基的財務報表率先亮起了紅燈。

4壓力：賬本先於船期感受到寒意

航運業雖回報誘人，卻從來不是穩賺不賠的買賣，同樣深受周期波動影響。

疫情那幾年，全球供應鏈幾近癱瘓，艙位一箱難求，運價被推至極端高位，航運公司賺到了多年未有的暴利，現金流充沛，訂單從不缺席。

但隨着新船陸續交付、需求放緩、運價回落，行業迅速跌回熟悉的周期谷底。

身處其中的馬士基最早感知到這種變化。

2025年，馬士基總營收仍約540億美元，規模依然龐大，但利潤明顯收窄。2024年息稅前利潤（EBIT）為65億美元，2025年驟降至約35億美元。

進入2026年，寒意更甚。馬士基預警盈利可能進一步下滑，並計劃裁減約1000個行政崗位，同時縮減股票回購規模。

不過，馬士基並未陷入困境，賬面依舊穩固，現金流依然充沛。正因如此，一家仍能賺取數十億美元經營利潤的公司，卻主動壓縮行政開支，格外引人關注。

事實上，馬士基啓動收縮，不僅是因為失去了全球第一的規模護城河，無法再像MSC那樣僅靠規模攤薄成本，更關鍵的是轉型投入極其剛性且鉅額。

倉庫要補，陸運要接，Gemini準點網絡要運作，綠色燃料也要提前鎖定，每一項都是分毫不能省的硬性支出。

省下來的行政成本，不只是為了應對行業寒冬，更是為了將有限的彈藥從舊有的管理架構中抽離，集中輸送到決定未來的新戰場上。

這就回到了馬士基與MSC的根本差異上。

MSC不斷買船，原因很簡單。船多了，貨運艙位纔會增加，相應的貨櫃價格才能降低，更有利於其與競爭對手打價格戰。

但馬士基已經不再遵循這個邏輯。它徹底擺脫了單純比拼價格的模式，轉而把客戶對時間效率的需求，打包成了可落地、可交付的服務產品。

過去，馬士基只算自己的賬。運價、燃油、船隊利用率，這是工業時代的生存法則。只要船跑得快、艙位填滿，就是贏。

可如今，馬士基換了個講法，不再羅列艙位價格，而是向客戶展示失控的代價。

比如船期亂了會多佔多少庫存，延誤會不會導致生產線停工，海外倉要不要提前備貨，替代路線能否及時切換。

這不僅是一種新的商業模式，更是一場對全局調度能力的極限考驗。

這也意味着，在整個航運體系中，馬士基不再售賣位移，而是售賣確定的結果。無論早到還是晚到，都在可控範圍內，讓客戶可以清楚地規劃自己的生產與銷售。

客戶願不願意把這本賬交給馬士基來算，最終要看真實市場的檢驗。信任不是靠文字描述建立的，而是靠一次又一次的準點交付積累起來的。

而檢驗這套邏輯的最佳試煉場，或許不在成熟的歐美航線，而在中國。

這裏是全球製造網絡最密集的地方，港口最繁忙，出海客戶也最複雜。

對於中國的製造商和跨境電商而言，他們不在乎船是誰的，也不在乎航線叫什麼名字。他們在乎的，恰恰是馬士基承諾要去優化的東西：庫存周轉率和安全庫存水平。

馬士基若想證明自己賣的不只是一段海運，而是一種確定性，中國這張網很難繞過。

這裏不僅是新商業模式最好的試煉場，更是其能否真正從「船老大」轉型為「供應鏈管家」的終極考場。

5未來：下一張船票是綠色的

事實上，馬士基是最早進入中國的外資航運公司之一，在沿海港口經營已有數十年。

正因如此，這家企業對這張網再熟悉不過。

上海、寧波舟山、深圳、青島、天津，這些港口吞吐着其賴以生存的貨量，也承載着龐大的航線佈局。貨物從這裏出發，先經工廠、公路、報關，再上船漂洋過海，到了海外還要接清關、拖車和末端配送。

這條鏈路極長，馬士基也不再只是收取運費把貨拉到港口就完成任務，而是必須對整個流程的交付負責。

可其中的環節越多，就越容易出差錯。一旦某個環節出現問題，馬士基要賠的就不只是違約金，更是客戶對其「準時」二字的信任。

過去，馬士基在中國只看重兩端：貨源和港口。中國製造越強，各地的港口就越忙，馬士基鋪就的航線網絡也越有價值。

可那是傳統的「搬箱子」邏輯。只要把貨裝滿船，按時開航，任務就算完成了。至於貨到了目的港之後怎麼流轉，或者國內這一段出了什麼岔子，往往不在覈心考覈裏。

如今，這套邏輯正被高貨值產品擊穿。新能源汽車的電池組件、消費電子的芯片模組、跨境電商的快消品，這些貨物正從中國走向全球。

關鍵是，貨主算賬的邏輯也隨之變了，不再只盯着海運費那幾塊錢的差價，而是盯着庫存周轉率和安全庫存水平。

馬士基要幫客戶算的，正是這筆整條供應鏈的賬。貨物早到或晚到一周，對貨主來說，要麼意味着數百萬美元的庫存資金被佔壓，要麼是銷售窗口的徹底關閉。

中國也因此成了馬士基新戰略的終極考場。這裏製造的複雜度最高，發貨量最大，客戶對時效的敏感度也最強。

馬士基想賣給客戶的，也不再是幾千個集裝箱的艙位，而是對整段流程時間的掌控力，更是一種能讓客戶放心去規劃生產排期和銷售節奏的確定性保障。

可問題是，馬士基又撞上了環保這道坎。

隨着環保要求的不斷提升，如今的貨主除了算運費和庫存，還得算碳排放。大客戶不僅要降低自身的碳排放，還要求上下游一起減排。如果航運公司不達標，哪怕運費再便宜，也可能直接被踢出供應商名單。

對馬士基來說，今後也不能只盯着油料成本，還必須把這趟運輸會產生多少排放也算清楚，並且拿出切實可行的減碳方案。

為了把碳排放降下來，馬士基押注了綠色甲醇。但這不只是換個燃料品種，而是一次船隊的徹底換代。

而要想燒綠色甲醇，就得造雙燃料船。這類船造價高昂，既能燒傳統重油，也能燒綠色甲醇。

問題在於，一旦造了這種船，就必須餵飽它。

如果找不到足量的綠色甲醇，這些昂貴的巨輪就只能燒重油，減碳承諾不僅成一紙空談，前期投入也面臨沉沒風險。

可麻煩的是，綠色甲醇不同於傳統重油，全球目前既缺乏成熟的加註網絡，也沒有形成規模化的量產能力。

既然現貨市場無貨可買，馬士基只能向供應鏈上游延伸。

不過，馬士基並未選擇親自下場建廠，而是通過簽署長期採購協議，以訂單倒逼上游產能落地。畢竟，生產綠色甲醇的核心，在於穩定且低廉的風電與光伏電力。

為此，馬士基鎖定了中國的風電龍頭金風科技。依託其自有的綠電資源電解水制甲醇，雙方簽下長期供貨協議，將於2026年啓動供應。

至此，中國對馬士基的意義再次疊加。它不僅是全球最大的貨源地和新商業模式的考場，更進階為低碳燃料的關鍵供給地。

而馬士基在這裏尋求的，不再僅僅是滿載的貨品，還有驅動全程低碳運轉的能源動力。

這也讓馬士基在華的角色變得頗為複雜。一方面深度依託中國的貨源、港口與新能源產業，另一方面，本土航運與物流企業的崛起，正對其形成緊追不捨的態勢。

可無論是準點交付還是低碳合規，最終都指向同一個核心命題：客戶是否願意將整條鏈路的主導權交由馬士基。

過去，航運公司比拼的是船隊規模和港口資源。現在，客戶既要成本最優，又要時效穩定；既要運輸速度，還要碳排放合規。出了問題要有人兜底，碳賬也得算得清楚。

當年穆勒家族從一艘舊船起家，風險只在一艘船上。如今馬士基把身家押在了一張「時間表」上，風險卻散在整條鏈路的每一個環節裏。

而馬士基這套邏輯能不能真正跑通，依然要由客戶來回答：他們願不願意把整條鏈路的主導權，交給這個正在轉身的「百年船王」。