文｜唐辰同學 唐辰

俞敏洪與董宇輝，終究去往了不同的山。

2024年7月25日，東方甄選發布公告，董宇輝已經離職。其單飛原因被一筆帶過，「職業抱負、對彼其他事業的投入及個人時間安排」。

此前一段時間，市場關於董宇輝去留的猜測與討論，如同東方甄選的一道緊箍咒，也在左右俞敏洪的情緒。

最終，董宇輝以7658.55 萬元收購「與輝同行」100% 股權，款項由俞敏洪安排。他還獲配該公司成立至 2024 年 6 月 30 日的全部留存淨利潤約 1.41 億元（含前期派息 50% 及後續獎勵）。

這意味着董宇輝的「離職大禮包」，價值超過2億元人民幣。

他在4天前的直播裏還感謝俞敏洪，「他是我人生裏一個經驗非常豐富，而且願意與後輩分享的老師，珍惜這份情感，我要感謝他。」

對於這次醞釀了很久的「分手」，市場幾乎一邊倒地認為東方甄選「虧了」。

還有不少觀點甚至認為，沒有頂流的東方甄選，或將迅速坍塌。俞敏洪像是一個被迫割肉的老人，鬥不過流量，體面之下滿是無奈。

俞敏洪的三個關鍵決策

兩年過去，一邊是董宇輝和「與輝同行」，成長為抖音電商當家直播間。若根據其帶貨單量最低值計算，與輝同行2025年全年直播帶貨銷售額已超過210億元，帶貨銷量超2.1億單。董宇輝是名副其實的抖音帶貨一哥，成為「200億帶貨先生」。

另外一邊，「去董宇輝化」的東方甄選也沒有倒掉，步子邁得很穩。根據東方甄選7月23日發布的財務預告，預計2026財年（2025年6月1日至2026年5月31日）總營收達56億元至58億元，按年增長約27.3%至31.8%。淨溢利預計為5.2億元至5.5億元，較2025財年的600萬元按年增長約85.7倍至90.7倍。

換句話說，董宇輝拿走的「離職大禮包」，俞敏洪翻倍賺回來了。

我此前曾分析，東方甄選成立之後，俞敏洪一直在糾偏。

董宇輝從同事轉身變為友商後，東方甄選就和與輝同行走上截然不同的兩條路：

一個靠貨帶人，一個靠人帶貨。東方甄選的天花板，在於供應鏈的縱深與用戶心智的沉澱；與輝同行則是經典的直播電商邏輯，勝負手取決於內容的持續創造力與流量的邊際成本。

東方甄選和與輝同行模式對比 唐辰製圖

在經歷頭部主播出走、戰友散夥、輿論暴擊等陣痛後，俞敏洪對直播電商「最痛的領悟」就是：靠人帶貨是紅利，靠貨帶人才是根基。純粹的流量生意永遠被動，只有掌握產品和供應鏈，才能掌握行業話語權。

這也讓他更加堅定的選擇零售這條路，也是他最初的規劃圖：去頭部化、重資產押注供應鏈，打造線上線下零售生態，復刻山姆。

這條重資產零售模式，在新任執行總裁手裏得到更堅決的執行。這位擁有19年新東方資歷的老將明確表示，東方甄選「要做線上山姆，而不是MCN」。

公開媒體報道中，他推行軍事化管理、削減頭部主播黃金時段曝光、調整分成比例，並加速擴充主播團隊等動作，試圖以制度化供應鏈替代人格化流量。

這也打破了東方甄選早期的「人文」底色。當品牌、供應鏈、倉儲物流體系全部自建完成，東方甄選也就不用再花精力去拼直播間流量，變成了「可持續的零售品牌」。

回過頭來看，俞敏洪在這段時間，做了三個關鍵決策，扭正了東方甄選的航線，也讓其作為一家上市公司，具備了發展的確定性：

第一，把「流量焦慮」轉化為「供應鏈定力」。俞敏洪在剝離頂流主播，東方小孫等二次創業夥伴也離開後，他沒有砸錢買量、籤新主播、追逐熱點，而是把有限的資源從流量側抽回，押注到自營品的研發與品控上。

2026年3月，他在首屆供應商交流峯會上明確提出，東方甄選的自營產品方向是「高安全性、高品位、高質價比」。

這個努力最終化為最新財報裏的一組亮眼數據。東方甄選表示，在自營商品方面，截至2025年11月30日已經累計推出801款自有商品，自營產品GMV（商品交易額）佔總GMV約52.8%。

這是公認的最難走的一條路。東方甄選試圖用產品力、商品力來換取用戶的主動復購。這種定力，在直播電商行業極其稀缺。

第二，把「組織陣痛」變成「系統升級」的契機，實則也是「去大主播化」戰略的必然延伸。頭部主播解綁，往往都是長時間的拉扯或者對峙，比如微念與李子柒、快手與辛巴。相較之下，俞敏洪的手腕堪稱雷霆。

同時，他也沒有急於去找人來填補董宇輝等留下的「流量真空」，反而是花大力氣重構了公司「機制」。

早在2024年7月董宇輝離職後，東方甄選就啓動了「去大主播化」戰略，核心目標就是降低對頭部主播的依賴，轉型為以自營產品和供應鏈為核心的電商平台，經營模式對標山姆會員店。

當公司不再圍繞某個超級節點配置資源，選品、品控、履約等環節才真正從「人治」過渡到「SOP治」。這是一次主動的組織進化，也倒逼東方甄選建立起一套標準化的零售體系。

第三，重新定義「零售」的時間尺度。通常情況下，直播機構、MCN、平台是季度甚至月度考覈，追求爆款與瞬時流量轉化，打的是閃擊戰；零售的邏輯是年度，乃至跨周期的復購以及品牌心智沉澱，打的是持久戰。

2025年1月1日，俞敏洪在給全員的內部信中寫道：「東方甄選經過了三年的歷練和風雨之後，已經到了乘風破浪會有時，直掛雲帆濟滄海的時刻。」

他已經做好心理建設，也在給投資者打下預防針，東方甄選的商業價值，要從更長時間維度來審視。

其言下之意是，當外界，包括投資者關注的重點不是「下一個董宇輝在哪裏」，而是其自營模式的毛利率時，東方甄選才能完成「網紅公司」到「消費品牌」的身份切換。

這三件事，構成了東方甄選一套完整的「後董宇輝時代」，或者說「後超級IP時代」的生存方法論。

東方甄選需要一個新平衡

除此之外，東方甄選還踩中了兩個外部變量。

一是行業監管環境的深刻變化。過去兩年，直播帶貨領域的合規要求持續收緊，從主播稅務規範到商品宣傳用語，再到售後責任界定，監管的顆粒度越來越細。

這對董宇輝為代表的內容型直播間構成了天然約束，但對標準化程度高、品控體系完善的零售型平台反而是利好。

東方甄選的自營體系，本質上是一套可審計、可追溯、可問責的商品治理結構，這在合規時代成了稀缺資產。

二是消費者行為的代際變遷。經歷了數年直播購物的洗禮，用戶正從「為情緒買單」轉向「為品質付費」。衝動消費的比例下降，復購決策中價格敏感度讓位於信任感。

可以確定，下一階段的存量競爭，拼的就是誰能提供更穩定的品質商品和體驗。

也就是說，俞敏洪能夠「賺回來」，既有主動選擇的成分，也有時代紅利的加持。

東方甄選自營品落地線下商超 圖源：唐辰拍攝

但他並不能就此掉以輕心。對應的，東方甄選現在走的這條路，承受的壓力也最大。

重資產投入意味着極高的試錯成本和漫長的回報周期。自建供應鏈、搭建倉儲體系、打磨自營產品、佈局線下門店，每一項都需要鉅額資金和時間投入。

在剝離頭部主播流量後，東方甄選短期內必然面臨流量下滑、業績波動、利潤承壓的陣痛，這是轉型必須承受的代價。

更關鍵的是，新東方深耕教培多年，團隊擅長內容和教育輸出，卻缺乏零售行業的運營經驗。從教培思維、直播思維轉型為零售思維，本身就存在水土不服的問題。

而且，線上零售賽道早已巨頭林立，山姆、 Costco、各大傳統商超、頭部電商平台都在深耕賽道，東方甄選跨界入局，面臨的競爭壓力異常激烈。

回到最初的那個問題：俞敏洪虧了嗎？

從事後諸葛亮的角度看，他用2億元買斷了一段充滿不確定性的關係，換回了一個能夠獨立呼吸的商業系統。

這個分手費，付得很值。

但俞敏洪也很清楚，直播帶貨還是一門好生意，依然是一塊數萬億規模的大蛋糕。

它還是電商流量最高效的轉化途徑之一。它能通過場景化展示，主播的情緒化導購，讓消費者更快的了解商品，並決定要不要下單。這雖不是什麼模式創新，但「貨找人」也能精準匹配供需關係。

某種程度上，自營品的「創新疲勞」與內容能力的「功能性退化」互為因果。東方甄選801款自營SKU是護城河，也可能成為包袱。當用戶對「東方甄選出品」的新鮮感消退，如何持續打造爆款而不陷入同質化內卷？

董宇輝等頭部主播遠去之後，東方甄選的內容逐漸淪為商品的附庸。在算法時代，完全放棄內容引力，是否會在新一輪流量分配中被邊緣化？

這兩個問題本質上是一體兩面：沒有內容加持的自營品，容易淪為貨架上的沉默商品；沒有自營品支撐的內容，又會退化為無根的情緒消費。

俞敏洪如果能在「貨帶人」與「人帶貨」之間，找到新的動態平衡點，而不是簡單地二選一，東方甄選現在的「山姆模式」或許能走得更順。

但是，俞敏洪或許不想「董宇輝事件」再重複一次。

這個平衡點，很微妙，也很難把握。外界也會從中看到他的擰巴。

參考資料：

唐辰同學，《後董宇輝時代，東方甄選裂變出三條路線》

證券日報，《東方甄選預計2026財年營收淨利雙增長 》