作者 | 源Sight 王言

耐克在中國的渠道策略，還是發生了重大轉向。

7月22日，滔搏於港交所發布公告稱，其在前一交易日收盤後收到耐克正式通知，自2027年1月1日起，滔搏在中國內地開展的耐克產品線上平台銷售業務將全面終止。

滔搏將此次調整定性為「重大短期負面影響」。官方數據顯示，截至2026年2月28日的財政，耐克線上銷售業務收入約佔滔搏總營收的22%。

同日，耐克另一零售合作伙伴寶勝國際亦發布公告證實，其內地耐克產品線上銷售授權將同步於 2027年1月1日終止。該業務佔寶勝2025年總收入約15%。

而在近兩個月來，市場早已傳出耐克擬收回滔搏等經銷商線上經銷權限的傳聞，如今隨着兩份公告落地，這一渠道變革正式落錘。

需要指出的是，隨着耐克對渠道改革的不斷加碼，未來是否會收回經銷商的線下銷售權，仍存在不確定性。

01「主動重建市場秩序」

整體看，耐克本次改革主要聚焦線上渠道，收回直營權，線下批發業務暫時保留滔搏、寶勝等大經銷商。

在7月22日界面新聞刊發的一條關於耐克渠道調整策略的文章中，耐克集團副總裁、大中華區總經理申凱希（Cathy Sparks）表示從明年1月起，耐克在中國的數字化市場體系將以天貓、京東和抖音上的官方旗艦店為核心，與Nike.com.cn和Nike App共同構成主要的官方數字觸點。

截圖來源於界面新聞公衆號

同時，除部分授權合作伙伴外，目前由合作伙伴運營並銷售耐克產品的線上店鋪，將逐步停止銷售耐克產品。

此次調整的背後，是耐克多年來在中國市場長期分散的線上經銷體系造成價格混戰、新品頻繁破發，持續稀釋品牌溢價。同時，大量終端消費數據掌握在經銷商手中，品牌無法直接運營用戶。

而在收回線上銷售權後，耐克有機會統一全網定價、規範服務體驗，獲取完整的消費者數據，同時賺取零售端更高的毛利，以此釐清線上線下渠道衝突，應對大中華區持續承壓的市場局面。

在前述界面新聞的文章中，申凱希認為，耐克的市場體系已變得過於碎片化。消費者不僅期待正品保障，也期待更高品質以及不同平台之間一致的消費體驗。這次調整並不是為了減少消費者的購買入口，而是希望減少無序和重複的觸點，建立一條更完整、更連貫的消費者旅程。

也是因此，耐克將這一改革定義為「主動重建市場秩序」。

02真的可以不要渠道商？

不過，在線上失去經銷商這一緩衝墊，耐克將要承擔風險集中化的後果。

在傳統體育鞋服的下游產業鏈當中，多層經銷從品牌方大批量拿貨，能夠為其分擔庫存壓力，同時承擔平台投流、客服、倉儲成本。而在改革為直營模式之後，耐克的線上全部庫存、物流、營銷投放、退貨風險全部將由自身承擔，一旦市場需求不及預期，庫存直接積壓在品牌端。

同時，主動折損成百上千家第三方網店、直播間，耐克作為品牌方，也可能損失大量自然流量與曝光，僅靠官方旗艦店、官網、App等自有渠道，流量規模在短期內可能很難得到補充。

在這一背景下，耐克的線上運營費用率自然可能顯著抬升，雖然直營化改革，能夠直接提升品牌方的毛利率，但廣告、倉儲、人力成本等方面的上漲，會讓直營模式的盈利優勢大幅稀釋。

另一方面，過去數十年來，耐克在中國依靠滔搏、寶勝等頭部經銷商實現市場拓展，而單方面終止線上經銷業務，不僅會重創經銷商收益預期，還可能經銷商會減少耐克資源傾斜，優先主推安踏、阿迪、李寧，或是其他戶外品牌。

長期以來，由於第三方經銷商的慣性打折策略，耐克在新品上市後，國內大量消費者一直有着「等有了折扣再買」的習慣。

而耐克進行DTC直營化的初衷，就是想要統一價格、減少無序打折的情況，同時修複品牌溢價，穩定整體價盤。

想法是好的，但最終結果卻很難盡如人意。

一方面，品牌方嚴格控價，減少折扣，可能會造成其短期的銷量下滑，如果後續為消化庫存再度大規模進行官方打折，又會進入此前的困境，改革意義大打折扣。

另一方面，當前，運動鞋服行業的消費需求依然存在不確定性，在耐克還在進行線上纏鬥穩價的間隙，價格敏感型客群，則可能會直接流向安踏、李寧等國貨品牌。

目前，耐克的直營化改革集中在線上渠道，目前並不清楚其對於線上、線上渠道在貨品、定價和會員體系做何區分。

如若兩套體系持續割裂，線上官方直營、線下經銷商門店同時運行，也可能出現產品的價盤衝突、推新不同步以及竄貨等情況，管理難度上升。

03耐克直營化VS安踏DTC

過去十幾年來，不論是時尚行業，還是運動行業，不少品牌都在嘗試進行DTC改革。

DTC的意義也非常明顯，既能將利潤持續收歸於品牌方的囊中，同時也能強化渠道的整體執行力，穩定市場價盤。

這也是同為體育用品領域的頭部品牌公司，耐克、阿迪的毛利率長期低於50%，但安踏的毛利率不僅超過50%，而且常常保持在60%上下的一大原因。

而此次耐克在中國進行直營化調整，也難免讓外界將其與另一家國貨巨頭安踏進行對比。

但需要指出的是，行業內成功完成從傳統批發向DTC模式轉型的品牌並不多見。這種轉型不僅意味着品牌可能承擔高昂的門店收購成本，更要求企業具備成熟強大的零售管理能力，足以承接並運營規模龐大的終端網絡。

安踏最初實行的，是加盟分銷模式，但在2020年前後，其啓動DTC改革，但彼時國內加盟商數量多、單體規模偏小，不存在高度集中的渠道寡頭，因此可以循序漸進分批改造和談判，改造成本相對溫和。

而耐克如今在中國線下渠道高度集中，滔搏、寶勝等巨頭集團掌握衆多線下門店資產。如果推行全直營模式，意味着需要和經銷商重新分配利益，比如要麼支付鉅額資金收購門店資產、支付庫存和違約金等，承擔巨大資本開支，要麼推動現有經銷商轉為託管商，但也會大幅壓縮後者利潤空間。

截圖來源於小紅書

也許是因為上述原因，耐克目前只是選擇了終結線上經銷業務這一折中路線。

另一方面，作為一家土生土長的中國品牌，安踏的產品規劃、庫存管理、價格和渠道策略的決策權完全留在國內，可以根據線上線下動銷數據快速調整貨盤與折扣。

相比之下，耐克大中華區自主權有限，很難像安踏一樣實現產品、數據與銷售的統一，DTC模式的效果可能被削弱。

此外，在供應鏈方面，安踏依託國內成熟鞋服產業集群，具備柔性補貨、快速翻單能力，DTC體系下終端實時銷售數據可以直接指導生產，動態優化庫存結構。

耐克的產能則遍佈全球各地工廠中國市場很難單獨調整產能。一旦進行直營化調整，市場需求波動，很容易出現庫存積壓或者爆款缺貨的情況。

而另一個兩個品牌存在天然區隔的地方是，安踏推行DTC模式，其實是一套多品牌集團協同和分工的戰略，FILA等高溢價品牌以直營為主持續拉高集團毛利，安踏主品牌則依靠全託管模式兼顧下沉市場規模與利潤，大衆市場與高端市場相互託底。

相比之下，在運動鞋服領域，耐克集團在中國的主要品牌只有Nike和Jordan，其缺少相對輕奢亦或是更為大衆化的品牌進行對沖。

而在大手筆進行渠道調整的同時，耐克更需要意識到，在中國，自己的球鞋從一貨難求到價盤散亂，問題遠不止出在渠道端。如何讓自己的產品和品牌理念更符合中國消費者的審美，同樣是一道無法迴避的課題。

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