撰文 | 李禾子

編輯 | 黃大路

設計 | 甄尤美

「看到大家都在轉向電動化……我感到非常孤獨。（Everybody is shifting to BEVs… I feel very alone.）」

2026年6月，豐田汽車董事長豐田章男接受英國汽車媒體Carwow採訪。當被問及對內燃機技術的堅持時，他說了這樣一句意味深長的話。

這種孤獨感，某種程度上正是他過去幾年不斷質疑純電路線的結果。

過去五年，這位豐田家族的第三代掌門人幾乎成了全球汽車行業電動化爭論中最具爭議的人物之一。他嘲諷電動車被「過度炒作」，斷言純電汽車全球市場份額的上限是30%，甚至拋出「日系車的價值在於能用40年，電動車10年後就會變電子垃圾」等頗具爭議的觀點。

在每一次財報會、行業論壇或日本汽車工業協會的發布會上，他都反覆強調同一種邏輯：純電路線不是唯一答案，氫能、混動、燃油必須共存。

但「孤獨」這個表述，仍然值得玩味。

如果說三四年前豐田章男還有「盟友」，比如同樣對電動化態度保守的日本同行，比如依賴內燃機供應鏈的零部件廠商等等，那麼如今，高喊「反電」的聲音確實越來越少了。雖然部分美日巨頭因盈利壓力放慢了純電步伐，但以大衆（尤其在中國市場）為代表的玩家仍在全力推進純電平台，整個行業的電動化共識並未瓦解。

對豐田而言，更棘手的是，這種行業共識正在逐漸轉化為市場層面的壓力。

例如在豐田最重要的市場之一中國，新能源汽車滲透率在某些月份已突破60%，而豐田在華銷量正經歷連續下滑。

在這樣的現實面前，豐田章男的孤獨不再是個人情緒的表達，而更多轉化為一種戰略上的被動。

這也指向了一個更根本的追問：他捍衛的到底是內燃機本身，還是附着在內燃機上的數百萬個就業崗位、一套運轉了近百年的產業體系，以及他自己作為賽車手的個人偏好？

這位「反電鬥士」的完整面目——他的固執、他的妥協，以及他在時代夾縫中的真實位置，比「反電鬥士」這個單一標籤更耐人尋味。

賽車手、家族與550萬人的飯碗

豐田章男對燃油車的堅持，很難說完全是出於商業策略。

在豐田內部，他有一個公開的祕密身份——「Morizo」。這是他參加各項賽事時使用的名字。2007年，他以「Morizo」為化名，駕駛自己買來改裝的Altezza RS200，首次以車手身份跑完紐博格林24小時耐力賽。此後，他又多次以這一身份參賽：2014年駕駛雷克薩斯LFA，2019年駕駛GR Supra重返紐博格林。

作為社長卻以假名參賽，他希望獲得和其他車手相同的待遇，而不是因為「豐田章男」這個名字受到特殊照顧。

「豐田章男必須時刻穿着豐田總裁的鎧甲，」他後來解釋自己的兩個身份時說，「但Morizo只是一個喜愛汽車的人，可以自由地表達自己對汽車的喜好。」

從小被父親評價為「汽車瘋子」的豐田章男，至今仍保持着近乎癡迷的熱情。2025年台灣GR Garage開業活動上，他身穿賽車服，駕駛GR Yaris Rally2完成漂移表演。同年，他還帶隊重返紐博格林，理由是「我不喜歡輸的感覺」。2026年6月，他又駕駛氫燃料動力卡羅拉參加富士賽道耐力賽事。

這種對駕駛的執着，也深深影響了他的經營理念。

豐田章男持有豐田體系內最高等級的駕駛資格，在豐田歷任社長中，他是少數長期親自參與車輛測試和性能評價的人。他甚至鼓勵高管們更多走向賽道和測試場，而不是只待在會議室裏。曾有一次，他半開玩笑地說：「我知道你們都愛打高爾夫球，現在我希望放下球杆，握住方向盤。」

在他看來，不會開車的人很難真正理解汽車。這種理念在汽車行業高層管理者中並不多見。相比企業經營者的身份，他更願意把自己視作一名測試車輛、感受車輛的人。

但僅僅用「車迷」來解釋豐田章男，同樣是不完整的。

豐田章男是豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子、第二代掌門人豐田章一郎的長子。但豐田的傳承並不像外界想象中的「世襲」。在豐田歷史上，非家族成員曾長期擔任社長，豐田章男本人也是在三位外姓社長之後才接過公司的權杖。

這樣的接班路徑意味着，家族身份既是一種優勢，也是一種壓力。

2018年，豐田章男在一次投資者峯會上說：「也許你聽過這樣的說法，叫做‘富不過三代’。但我有決心證明這是錯的。」彼時，他已經擔任社長九年。從金融危機到「剎車門」危機，再到重新奪回全球銷量冠軍的位置，他需要證明的不只是自己的經營能力，也包括豐田家族繼續領導這家企業的合理性。

這種責任感，也在2025年的一次公開活動中顯露無遺。

這一年的日本移動出行展上，豐田章男在世紀品牌發布會現場談及日本汽車工業現狀時一度哽咽：「‘日本第一’的時代已經過去，我們正處於所謂的‘失去的30年’，日本這個國家似乎已經失去了一些生機與活力，以及在世界上的存在感。」

相比那些關於電動車的爭議言論，這句話或許更能體現他的焦慮來源。

因為在豐田章男看來，被電動化衝擊的不只是某一種技術路線。

「在日本，有550萬人在汽車行業工作。」他曾多次強調，「其中很多人長期以來從事與傳統燃油發動機相關的工作。如果電動汽車成為唯一的選擇，那麼包括我們的供應商和其他相關從業者都將失去工作。」

按照他的計算，這一群體分佈在製造、銷售、維修、運輸、加油站等各個環節，構成了日本汽車工業賴以運轉的基礎。

因此，把豐田乃至整個日系汽車產業與內燃機綁定在一起的，不只是豐田章男個人對汽車的熱愛，也不只是豐田家族守護企業的責任感，更是一整條關乎數百萬人就業的產業鏈。

2022年新年致辭中，他曾對員工說：「碳中和的敵人是二氧化碳，而不是內燃機。」

這也構成了他此後反覆強調的核心邏輯：技術路線可以變化，但轉型不能以犧牲產業基礎為代價。

在同一次致辭中，他提出豐田要守護三樣東西——「理念」（量產幸福）、「方式方法」（豐田生產方式）和「行為準則」（Toyota Way）。無論是GR Yaris還是氫燃料發動機卡羅拉，在他看來，它們都遵循同一種研發邏輯：通過「現地現物」的方式不斷測試、改進和驗證。

但問題在於，時代的規則正在以一種他難以控制的方式發生變化。

「純電上限不會超過30%」

面對行業環境的變化，豐田章男的回應不是沉默，而是持續不斷地公開表達質疑。

過去五年裏，他幾乎成為全球汽車產業「多路徑路線」的最堅定代言人。而支撐這一立場的，是一套逐漸成形並不斷被強化的邏輯體系。

2020年12月，在日本汽車製造商協會年終新聞發布會上，時任日本汽車工業協會（JAMA）會長的豐田章男首次公開對當時席捲全球的電動車熱潮提出質疑，稱其存在「炒作過頭」的成分。

他給出的理由是，許多倡導者忽略了發電環節產生的碳排放以及能源轉型本身的成本。在日本這樣一個仍高度依賴燃煤和天然氣發電的國家，他認為電動車未必天然等同於低碳。

他還算了一筆賬：如果日本所有汽車都轉為電力驅動，一到夏季用電高峯就可能出現電力短缺，而建設充電基礎設施則需要投入14萬億至37萬億日元。

此後幾年間，這套論述不斷被他補充和完善。

2021年12月，豐田在線上舉辦全球電動車戰略發布會，豐田章男站在16款全新純電動車前，宣佈將投資350億美元用於電動車開發，到2030年實現年銷售350萬輛純電動車。這是豐田電動化戰略最激進的一次展示。

《汽車商業評論》認為，這個被外界視為豐田全面擁抱電動化的時刻，對於豐田章男相當不易。他一直認為：電池存在壽命瓶頸，長期使用後衰減嚴重；電動車電池報廢后的循環處理成本極高；純電難以達到燃油和混動車型數十年穩定服役的水平。

對於一個負責任的車企來說，這意味着不可承受之重。

早在這次發布會的9個月前（2021年3月），針對蘋果入局造車，豐田章男已經給出了表態：任何人都能造出汽車，但車企必須做好長達 40 年持續為用戶提供售後、零部件、維修服務的長期準備。

這一說法後來被自媒體等同為「日系車的價值在於能用40年」。但實際上，這番言論背後，豐田章男更想強調的是製造業的長期服務理念。

長城汽車董事長魏建軍也曾在多個公開場合表達過類似的擔憂。

「傳統認知中，一款好車型的生命周期應為五年，小衆的長尾產品可達八到十年，但如今很多電動車產品兩年就要迭代一次。過快迭代導致維修技能跟不上、零部件存量不足、生產成本居高不下。」他在2026年5月魏牌V9X發布會上曾這樣表示。

長城汽車在每個純電車型停產時，為了保證客戶未來十年維修需求，做了非常大的備貨冗餘。如果是負責任車企，就必須考慮推出電動車的節奏。

《汽車商業評論》認為，如果僅僅盯着國家的補貼枉顧車企未來的售後責任，絕對不是負責任車企應該堅持的企業理念。在這個意義上，包括豐田在內的一些車企，純電車型推出速度緩慢，實則是有更為經濟理性的考量。而這一點，往往被業界所忽略。

正是基於這樣的考量，2023年豐田章男多次以JAMA主席身份，聯合本田、馬自達、五十鈴、鈴木和雅馬哈等企業，公開倡導保留混合動力、氫能和燃油車等多種技術路線。

他在公開場合表示：「日本汽車工業的優勢在於電池電動汽車、氫能和混合動力等技術的多樣性。我們需要貼近每個國家和地區的實際，尊重差異，與多樣性共處。」

也正是在這一年，他提出了後來最具爭議的判斷：純電動汽車最終的市場份額不會超過30%。

按照他的邏輯，全球仍有約10億人口生活在電力供應不足的地區。對於這些市場而言，價格更高、基礎設施要求更高的純電動車並不一定是最佳選擇。剩餘的70%市場，將由混合動力、氫燃料電池以及傳統燃油車共同佔據。

「應該由客戶來做決定，而不是由監管或政治因素。」他說。

此後兩年，他不斷為這一判斷補充新的論據。

2024年，在名古屋大學的一場活動中，他再次提到日本汽車產業550萬個就業崗位的問題，認為全面轉向純電動汽車將導致大量從事發動機相關工作的技術人員失業。

2025年訪問中國台灣期間，他又進一步強調產業鏈風險：一輛傳統汽車擁有超過3萬個零部件，而全面轉向純電動後，與發動機相關的零部件將減少約1萬個，可能導致大量供應商失去生存空間。

當時他在接受台媒採訪時表示，氫能車代表未來，更是維繫就業與產業鏈完整的關鍵。

「通過與供應鏈一起打造推動氫能車，將不是單純打造一輛汽車，而是與所有合作零件廠一起守護產業鏈，打造一個未來。」

從能源結構、基礎設施，到產業鏈和就業市場，他逐漸搭建起了一套完整的「30%理論」。

但現實的發展，並沒有完全按照他的判斷前進。

中國市場就是最直接的例子。2025年，中國新能源汽車滲透率已穩定突破50%，部分月份甚至超過60%。這意味着，在他眼中「不會超過30%」的純電車型，在中國這個全球最大的汽車市場早已越過了他設定的那條線。而2026年上半年，這一數字仍在攀升。

中國新能源汽車在技術和產品上的迭代速度，也在一次次公開場合中給豐田章男留下直觀的印象。

2023年東京車展期間，豐田章男曾被拍到駐足觀看比亞迪仰望U8的原地掉頭展示，神情凝重。這一幕後來在社交媒體上被廣泛傳播，也被不少人視為傳統汽車巨頭面對中國新能源汽車崛起時的一個象徵性瞬間。

面對市場現實，豐田章男並沒有收回自己的判斷。

2026年6月，他在前述接受英國汽車媒體Carwow的採訪中，不僅坦言了對被時代拋下的「孤獨感」，更重申了那個已經講了數年的觀點：無論技術路線如何變化，汽車產業背後的供應商體系和就業崗位，不應成為轉型的代價。

分裂的戰線

儘管豐田章男在公開場合多次質疑純電路線，但豐田公司作為一個組織，其經營行為仍呈現出另一番面貌。豐田章男的表態和豐田的經營之前始終在拉扯。

這種張力，首先體現在人事安排上。

2023年1月，豐田章男宣佈卸任豐田社長，由時任雷克薩斯總裁的佐藤恒治接任。這場交接發生在豐田2021年底發布大規模電動化戰略的約13個月後，被外界視為豐田章男為電動化轉型「讓路」的信號。

但退居會長之位後，他的影響力並未減弱。

佐藤上任後提出「繼承與進化」的方針，宣佈到2026年推出10款純電動車型、實現150萬輛的全球年銷目標，並推動新一代純電平台、軟件架構和電池技術研發。這些數字和力度遠超豐田章男擔任社長時期的目標。

豐田章男（左）與佐藤恒治（中）

然而，2026年4月，豐田又宣佈由財務背景出身的近健太接任社長，佐藤轉任新設的首席產業官。

管理層的頻繁調整背後，一個更穩定的變量始終存在：豐田章男仍然坐在會長位置上，在集團戰略方向上保留着最終話語權。他卸下了日常經營的責任，卻並沒有卸下對技術路線選擇的掌控——顯然，豐田仍在尋找如何平衡電動化轉型與多路徑戰略的答案。

豐田章男的個人偏好和他對豐田的影響，至今仍屢屢顯現。

他對氫能的持續關注是最典型的例子。

豐田在推進純電佈局的同時，從未放棄氫燃料發動機和氫燃料電池技術。在研發投入上，氫能始終是豐田多路徑戰略中的關鍵支柱，尤其在商用車及工業應用領域被賦予極高的優先研發等級。一個充滿象徵意味的事件是，2026年6月，豐田章男駕駛氫燃料卡羅拉參加富士耐力賽事，再次為自己長期堅持的技術路線站台。

資本層面，豐田對發動機的關注也從未鬆懈。

2026年3月，豐田集團以約6.7萬億日元收購集團關聯企業豐田工業株式會社（Toyota Industries Corporation，也稱豐田自動織機）剩餘股份並推動其退市。這家公司是豐田供應鏈中涉及發動機零部件和熱管理系統的重要環節，將其完全收歸集團旗下，意味着豐田在面向電動化轉型的同時，也在有意識地將內燃機時代積累的核心供應鏈資產更緊密地攥在手中。

如果說以上更多體現的是豐田章男在公開場合和戰略方向上的個人堅持，那麼在公司經營層面，豐田的實際行動實則又呈現出另一條軌跡。

事實上，從2021年12月那場一口氣發布16款純電動車的發布會開始，豐田就已在電動化方向上投入了真金白銀。彼時宣佈的350億美元投資計劃，2023年又追加了1萬億日元（約74億美元），總投入升至約370億美元。

2026年4月，豐田宣佈在上海成立一家全新的獨資公司，用於開發和生產純電動汽車及電池。這是豐田首次在中國以獨資形式佈局純電生產，目標是利用中國成熟的供應鏈降低成本。

在此之前，豐田已與比亞迪成立合資公司，bZ5等純電車型引入中國本土技術資源。豐田還聯合廣汽、一汽開展技術合作，進一步強化其在中國新能源汽車市場的競爭力。

北美市場同樣在持續投入。豐田在北卡羅來納州投資約140億美元建設電池工廠，2025年11月開始投產，為肯塔基和阿拉巴馬工廠供應電池。2026年初，豐田又宣佈向肯塔基工廠追加8億美元投資，為2028年投產兩款全新車型做生產準備，其中就包括一款全新純電動車型。

這些動作顯示，至少在經營層面，豐田並沒有因為豐田章男對「唯純電論」的質疑而放緩電動化佈局。相反，它仍在中國、北美和日本持續加碼純電項目。

儘管這張覆蓋全球的電動化網絡，至今還沒有交出完全令人滿意的成績單。

2025年，豐田在中國市場的純電銷量約10.8萬輛，首次超越大衆的約8.5萬輛。這個數字看起來不錯，但如果放到整個中國新能源市場年銷千萬輛的規模中，佔比仍然有限。

與此同時，bZ系列部分車型在2026年的市場表現出現波動。相關數據顯示，部分車型月銷量已降至三位數水平。這些數據說明，豐田在中國純電市場仍處於追趕階段。

結合以上種種可見，豐田章男的公開表態與豐田的實際投入之間，呈現出一種有層次的分裂：他在公共輿論場扮演「反對者」的角色，但在經營決策層面，並沒有阻止豐田為電動化時代儲備彈藥。

這兩種行為之間並非非此即彼的對立，而更像是一種刻意的分工——他將自己的個人立場與公司的戰略靈活性做了切割。

這種看似矛盾的狀態，恰恰構成了今天豐田最鮮明的特徵：在公開討論中保持對單一路線的警惕，在經營層面又為各種可能的未來預留籌碼。

至於這種平衡究竟意味着謹慎、遲疑，還是某種長期主義的堅持，現在下判斷還為時尚早。但至少可以確定的是，豐田章男用「孤獨」這個詞描述的處境，並不意味着豐田在電動化這件事上選擇了靜止。

還能守多久？

豐田章男的孤獨，不是一種修辭，而是正在發生的現實。

2025年，全球電動汽車（含純電和插混）銷量突破2000萬輛，佔全球新車總銷量的25%，而2020年這一比例尚不足5%。在歐洲，雖然圍繞2035年目標的討論出現波動，但多數車企仍在按電動化時間表推進產品規劃；在中國，新能源滲透率已穩定在50%以上。

全球主要汽車市場的政策方向和消費趨勢，都沒有因為任何人的質疑而停下腳步。

對豐田章男而言，這種「孤獨」是一種結構性的處境，他的判斷與市場主流方向之間的裂痕，正在不斷擴大。

放眼整個日系陣營，情況同樣不容樂觀。

在全球三大汽車市場中，日系車企的電動化進程均處於追趕狀態。在歐洲純電市場，日系品牌仍處於邊緣位置；在美國，雖然豐田bZ4X、本田Prologue等車型開始放量，但整體市佔率仍遠低於特斯拉以及本土電動車品牌；在中國，日系車市佔率已從2020年的20%以上降至2025年的不足10%。

這些數字勾勒出一個清晰的輪廓：日系車企最核心的問題並非短期利潤的波動，而是在全球電動化進程中持續失速。關稅加劇了利潤表的惡化，但結構性挑戰在此之前已經存在。

對於長期依賴燃油車和傳統供應鏈體系的日本車企而言，這種變化帶來的壓力正在變得越來越具體——這不是利潤表上當期可見的損失，而是對未來增長空間的持續壓縮。

在日系車企全球份額流失的版圖中，中國市場是收縮最為劇烈的一個樣本。

這裏是全球最大的汽車市場，也是電動化轉型最為激進的市場。2025年，中國新能源汽車出口量達261.5萬輛，按年增長一倍。比亞迪、奇瑞等品牌在東南亞、南美等日系傳統優勢市場持續擴大影響力。

競爭也早已不止於成本層面。隨着智能駕駛、智能座艙和軟件能力逐漸成為產品競爭的核心維度，中國車企在智能化領域的投入正在轉化為新的競爭優勢。

當汽車產業競爭維度發生變化時，日系車企過去賴以成功的優勢——精細的製造工藝、可靠的品質控制、成熟的供應鏈管理，在新的競爭維度面前，正在被重新估值。

不過，豐田章男堅持多年的「多路徑」判斷，也並非完全沒有得到現實層面的回應。

過去一年，歐美主要市場圍繞電動化轉型節奏出現了一些政策層面的調整。歐盟在推進2035年零排放目標的同時，也通過了2040年溫室氣體減排90%的中期目標，並為部分技術路徑保留一定靈活性；美國政府則開始重新審視此前的排放監管框架；英國也調整了混合動力車型的退出時間表。

這些變化表明，即便是最早推動禁燃路線的市場，也在重新評估產業轉型的現實成本與推進節奏。它們在一定程度上印證了豐田章男反覆強調的邏輯：技術路線的切換，並非一道非此即彼的簡單選擇題。

這些變化儘管並不意味着電動化趨勢發生逆轉，但確實說明，純電路線並非在所有市場、所有時間尺度上都具備碾壓性的商業可行性。豐田章男反覆強調的「多路徑」戰略，在產業政策波動和市場需求分化的現實面前，並非毫無依據。

豐田章男所強調的，從來不只是發動機本身，而是發動機背後的供應鏈、就業體系以及產業穩定性——在日本，550萬人的汽車行業就業群體，是他每次談及轉型代價時繞不開的數字。

但問題在於，無論「多路徑」在邏輯上多麼自洽，市場趨勢並不以任何人的判斷為轉移。

2026年第一季度，歐洲電動車市場份額從2025年的17%進一步攀升至20%以上（3月單月突破21%）。與此同時，豐田在歐洲的純電銷量佔比仍不足5%，在北美市場也高度依賴混動產品支撐整體銷量（混動佔比已突破50%）。

這些數字不斷提醒着豐田管理層：無論對技術路線持何種判斷，全球市場的電動化進程都在持續加速，競爭對手不會停下來等待。

曾任豐田社長的豐田章男或許比任何人都清楚這一點。豐田雖然仍然是全球銷量最高的汽車集團之一，但在電動化和智能化領域的競爭力，正在成為投資者評估其長期價值的關鍵維度。

從2020年首次公開質疑「唯純電論」，到2026年坦言自己「感到非常孤獨」，豐田章男已經堅持這套邏輯近六年之久。

在最近一次接受採訪時，他再次強調自己的底線：「我希望保住發動機供應商的工作崗位。」

這或許也是理解豐田章男最關鍵的一把鑰匙。

在外界看來，他是在為內燃機時代辯護；而在他自己看來，他試圖守護的或許是內燃機背後的產業體系。

只是市場變化不會因為任何人的堅持而停止。中國新能源汽車的崛起、日系車在華份額的持續萎縮，以及汽車產業向智能化轉型的大趨勢等等，都在不斷重塑競爭規則。與此同時，關於混動、氫能和純電的路線之爭，也遠未結束。

因此，豐田章男真正面對的，從來不是「燃油還是電動」的簡單選擇，而是在產業劇烈變革中，如何在轉型速度與產業穩定之間尋找平衡。

這種平衡能維持多久，沒有人能給出確切答案。但可以肯定，「守」本身已經不再是選項——在滲透率突破60%的市場裏，任何防守姿態都意味着持續的份額流失。對豐田而言，真正的考驗不在於是否繼續堅持「多路徑」，而在於「多路徑」的節奏能否跑贏市場變化的速度。