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來源：地產K線
文/樂居財經 曾樹佳
「組織架構必須支持戰略，戰略的調整必然要求組織架構隨之調整。」多年前，孫宏斌就說過這句話。
近日，為了匹配新階段的任務，融創進行了2026年的首次組織架構調整。
具體為：撤銷華北、華東、華南、西南全部大區建制，集團直接管十多個核心城市公司，而海南則脫離華南體系，實行單獨操盤。
至此，過去十幾年，為融創攻城略地的大區制，正式落下帷幕。
在一系列變動中，海南的戰略地位，被提了上來，它被單獨拿出來「練級」。孫宏斌或許想借此探索接下來的文旅新打法。
大區制謝幕
6月初，融創任命執行總裁兼成渝區域總裁張強，分管集團地產板塊。
成渝區域之於融創，具有特殊的意味。
孫宏斌特別看重西南區域，他曾在股東大會上，表示自己在2020年去過該區域70多次。
2022年2月，融創開啓變陣，將原有的七大區域調整為九大區域，新成立西北區域，而西南區域，則拆分為成渝和雲貴。張強從長三角，被調任成渝區域，擔任總裁，負責重慶、成都等地項目統籌。
那時候，融創增設、分拆區域，被視為在提前佈局後市，並深耕潛力市場。
誰料，變陣做加法後不久，就遇到了流動性問題。張強坐鎮成渝，主導了區域逆境下的運轉。
但張強後來還是被抽調出來，分管地產板塊。可見在行業的深度調整期內，融創早已有弱化大區的想法。
直至近日，它正式顯露出了這一意圖，一口氣撤銷華北、華東、華南、西南全部大區建制，集團直接管十幾個核心城市公司。
這一招可謂是一舉多得，既推動了組織架構扁平化，縮短決策鏈條，又在精簡層級的同時，加強總部的集權。
再者，據披露，融創內部算過一筆賬，維持大區建制，要花掉不少費用，若撤掉大區每年則能省11.7億，剛好夠付一筆公司債利息。
不過，孫宏斌並沒有一刀切，他將海南單獨拎出來獨立操盤。
融創海南有自己的獨特之處。
早在2016年，融創就進行了一次增設大區層級的組織變革，彼時海南成為了八大區域之一，後來雖因政策等原因併入華南，但多年深耕，仍擁有深厚根基。
也有分析稱，海南擁有自貿港政策紅利，且融創在當地的項目以文旅盤和代建盤為主，這與內地以住宅開發為主的模式截然不同。
因此，海南的獨立運營，更有利於探索專門的文旅發展路徑。
畢竟，孫宏斌對於文旅，還是比較重視的。
5月底，在股東會上，他表示，融創的文旅和冰雪等資產，現在是不會考慮賣的。「現在價格也不高，賣了也沒什麼意義，而且公司仍然看好美好生活。」
孫宏斌認為，將可長期經營資產出售，只能解決少量項目自身的債務，並不能收回額外資金，幫助公司整體、長期問題的解決。
大勢所趨
有人說，融創的這場組織變革，來得晚了一點。
在此之前，保利發展、華潤置地、中海地產、大悅城控股等代表性房企，都已進行過或大或小的調整。
房企們調整的主題，都不約而同指向：精簡層級，裁撤區域公司。
比如，不久前的大悅城控股，宣佈將原有的北方、華東、華南、西南四個大區公司全部撤銷，取而代之的是七家由總部直管的城市公司。
今年2月，中海地產也全面撤銷華東、華南、北部、中西部4大區域公司，從「總部-區域-城市」三級管控，轉為「總部-城市/地區」兩級管理，21個城市公司按就近原則重組。
由此可見，組織架構調整，並非只是出險房企的專屬動作，而是大勢所趨。
當前的融創，已基本從化債的深水區，走了出來。
去年1月，融創154億元境內債務重組方案，獲相關債權人批准，預計可削降超過50%境內債，留債部分最長展期達9.5年，且5年內不再有兌付壓力。
而去年12月，其境外債重組計劃正式生效，該公司約96億美元的現有債務，獲全部解除及免除，成為首家境外債基本「清零」的大型房企。
另一邊，去年該公司完成了約5.4萬套房屋交付工作，並在過去四年累計交付超72.2萬套。
敲定債務重組方案、完成了保交樓任務的融創，似乎可以騰出更多精力，轉型輕資產、盤活項目。
只有把項目盤活了，才能獲得更多現金流，保證債務重組方案的最終落地。
而在後續的運轉中，組織架構呈現出來的效率，成為關鍵因素。
責任編輯：楊紅卜