過去一年多，追覓像一家不願被定義的公司。

它一邊繼續賣掃地機器人、洗地機主業，一邊高調談手機、汽車、具身智能，內部業務單元（BU）一度擴展至200多個；創始人俞浩頻繁活躍在社交平台上，並釋放宏大目標——「追覓生態將成為人類歷史上第一個百萬億美金的公司生態」「手機要與蘋果、三星三分天下」……

這家狂歌猛進的公司如今突然踩下剎車。

6月18日，華爾街見聞了解到，追覓正在推進戰略收縮：未來更多聚焦智能家庭、戶外庭院、智能出行、具身智能四大核心賽道。

在此背景下，成熟業務——包括掃地機、洗地機、吸塵器等智能清潔板塊繼續獲得資源傾斜；此前最受外界關注的手機、汽車等業務，則調整為產業研究院模式推進，重點轉向技術儲備與長期研發，其餘業務將面臨整合、合併甚至退出。

在外界看來，這次調整顯得突然但並不意外。

某種程度上，這意味着追覓開始承認一個現實：企業能力邊界，終究不能無限外延。

過去一年，追覓幾乎成為中國消費電子行業擴張最激進的樣本之一。

從組織結構看，其採用高度事業部制推進新業務；從敘事邏輯看，則明顯希望擺脫「掃地機器人公司」的標籤，向更大的智能終端平台遷移。

無論是手機企業進入汽車，還是家電企業進入機器人，本質上都是圍繞供應鏈、渠道、用戶入口進行能力複用。問題在於，跨界成功往往建立在覈心業務足夠穩固、現金流足夠充裕以及組織成熟度足夠高的基礎之上。

追覓顯然低估了短時間內迅速跨界200多個業務會帶來的複雜度。

尤其手機和汽車，是兩條典型的重投入賽道。

當組織規模快速膨脹、項目數量急劇增加時，企業內部資源配置效率開始成為核心問題。

而2026年以來圍繞追覓的輿論環境，似乎也加速了追覓如今的戰略轉向。

一方面，外界質疑其業務邊界是否過寬、擴張節奏是否過快；另一方面，俞浩連續釋放高目標、高預期言論，引發市場爭議。

當公司戰略敘事開始超過實際業務本身，這在某種程度上也是一種風險。

市場一直在密切審視追覓過去一年多來激進擴張的合理性，以及可能帶來的外部性風險。

如此關口下，收縮或許最終成為了追覓的不得已選擇。