文｜曉楓說

控糖很久，這兩天跟風去嚐了一下「黃仁勳同款」的蜜桃四季春——嗯，還是那味兒，一如近幾年茶飲賽道的熱鬧非凡；但喧囂背後，味道似乎也有了些新變化。

兩年多前，茶飲企業爭相IPO，我當時提出一個觀點：當行業進入IPO競賽階段，茶飲賽道的競爭形態一定會發生變化——從「拼門店數、拼上新速度」的跑馬圈地，轉向更深層次的壁壘構建。

當時有人問我，這個變化究竟會以什麼形式落地？今天回頭看，答案已經清晰浮出水面——第二戰場全面拉開，這是一場關於「誰才能穿越周期」的終極考驗。

一、「六小龍」兩極分化背後的消費大變局

奈雪的茶、茶百道、古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬、滬上阿姨被人冠上了「新茶飲六小龍」的動人稱號，2025年這六大茶飲品牌的年報則勾勒出一幅高度分化的行業圖景。

蜜雪冰城憑藉335.6億元的營收和59.3億元的淨利潤穩坐行業頭把交椅，營收按年增長35.2%，全球門店逼近6萬家，在體量上與其他五家拉開了難以逾越的差距。古茗以129億元的營收緊隨其後，淨利潤按年暴增110.3%至31.1億元。茶百道營收54億元，淨利潤8.2億元按年增長71.2%。滬上阿姨以44.7億元營收和5億元淨利潤躋身增長陣營。

但硬幣的另一面令人唏噓。霸王茶姬營收129億元，按年僅微增4%，淨利潤卻下滑超過50%。奈雪的茶更是六家中唯一營收下滑的品牌——43.3億元按年下降12%，仍未扭虧。

六份年報拼在一起，透射出行業的核心矛盾：當資本助推下的規模競賽接近天花板，並非所有品牌都能順利進入第二發展階段。

要理解當下行業的變化邏輯，必須首先看懂消費者端發生了怎樣的結構性遷移。如果說兩年多前消費者還在為「多肉葡萄」排隊半小時，今天的市場環境已截然不同。

正如黃仁勳手裏的那杯四季春，無意間成了性價比路線的一次全球級廣告：在大佬手裏，蜜雪的廉價快樂感反而成了一種另類的「高端」。這或許正是當下消費心態的一個隱喻——消費者不再為品牌溢價輕易買單，他們開始追問「這杯30塊的茶和那杯15塊的茶，到底有什麼區別」。營銷的魔力正在消退，而真實的成本效率和產品力，開始浮出水面。

數據同樣說明了這一點。2025年新茶飲行業市場規模達1870億元，但增速已從2023年的19.3%驟降至6.45%，行業從「增量博弈」加速切換至「存量博弈」。更深層的信號隱藏在消費心理層面：據調查，月均消費4杯以下的消費者佔比最高，消費者最愛價格帶下探至10-15元，對IP聯名、飢餓營銷的熱情明顯降溫。2025年行業聯名活動超過125次，但近40%的消費者表示「不會被新品吸引，只點固定的那幾款」。消費者變得理性剋制，此前爆款驅動的邏輯正在悄然失效。

在外賣大戰的極致低價衝擊下，一個更具顛覆性的變化也在發生——消費者從過去追逐品牌溢價，到今天形成了「平替心態」。在信息高度透明的時代，品牌溢價正在經受前所未有的拷問，這一變化是新茶飲行業過去十年從未面對的全新挑戰。

二、競爭形態進化：從「數字遊戲」到「綜合實力」

兩年前行業的主旋律是「跑馬圈地」與「萬店軍備賽」，品牌比拼的是開店速度、下沉深度和萬店門檻。今天，這套邏輯已被根本性顛覆——單純的門店數量堆疊已無法撐起估值敘事。據CIC灼識諮詢統計，2023年至2025年連鎖新茶飲淨增門店數由正轉負，2025年淨減近3萬家，全國一年有15.7萬家奶茶店從市場消失。

一個最耐人尋味的信號來自喜茶。2025年2月，喜茶在內部全員郵件中明確宣佈暫停加盟，坦言「過去出於資本考量的價格戰與盲目擴張，導致行業同質化嚴重、門店過剩」。從峯值4610家門店收縮至3883家，喜茶用自身的代價為行業寫下一份沉痛的教訓——規模本身從來不是護城河。

與此同時，行業增長的核心動力已從門店數量的粗放式擴張轉向單店盈利效率的提升——2025年新茶飲門店總數僅按年增長7.9%，但行業零售額增速達到9.5%。

「盈利優先、效率為王、梯隊固化」正在成為新的競爭共識。

這恰恰印證了當年我的核心判斷：上市只是通道，上岸之後怎麼打纔是真正的考驗，沒有供應鏈壁壘、沒有單店盈利能力支撐的擴張，終究只是數字遊戲。

仔細審視各家品牌的策略佈局，會發現競爭邏輯已從「我比你大」轉向「我比你活得久」。

蜜雪冰城以28個國內倉庫覆蓋300多個地級市、核心食材100%自主生產的供應鏈縱深，構築起幾乎無法超越的效率圍牆。古茗以自有冷鏈配送網絡覆蓋98%的門店、倉到店配送成本不到GMV的1%，單店日均GMV從6500元提升至7800元——利潤翻倍的背後不是新開了多少店，而是每一家店比以前更賺錢了。

茶百道營收增速雖不驚豔，但淨利潤按年大增71.2%，在美團補貼退坡後仍保持單店日均GMV雙位數增長，經調整淨利潤率從13.1%提升至15.4%，精細化管理的力量正在被財務報表逐一驗證。茶百道2025年累計推出117款新品，註冊會員數達1.8億人；古茗小程序註冊會員達2.06億，季度活躍會員約5200萬人——會員資產的規模化運營正在成為新的競爭壁壘。

這些數據共同指向一個清晰的事實：行業的座次正在重排，而排名的依據已經從「你開了多少店」轉變為「你的每一家店能不能真正盈利」。那些能將供應鏈優勢、會員資產與單店效率有機融合的品牌，正在新的座標系中不斷向前。

三、新邊界浮現：咖啡化、跨界化、全球化

當茶飲主業遭遇天花板，尋找第二曲線成為所有品牌的必修課。這條探索之路呈現三條清晰的邊界：咖啡化、跨界化、全球化。

咖啡是首當其衝的增量戰場。截至2025年底，古茗已有超過1.2萬家門店配備咖啡機，全年推出27款咖啡新品。茶百道已推出17款咖啡新品，預計2026年底咖啡業務覆蓋2000家門店，杯量佔比將提升至15%左右。蜜雪冰城旗下幸運咖門店破萬，計劃投入3億元用於品牌營銷，構建全咖啡產品矩陣。咖啡與奶茶的次元壁被徹底打破，兩類品牌的營業時長也在交互延伸。

坦白說，我自己也成了這場變化的親歷者——不知道從哪天開始，我路過某個茶飲店，第一反應不再是點一杯水果茶，而是來杯冰美式。這些茶飲品牌的咖啡甚至低至幾塊錢，但口感不輸連鎖咖啡品牌，而且因為門店密度高，配送比很多獨立咖啡店還快。順手提提神、對口感要求不那麼高的話，在茶飲品牌買咖啡似乎也沒什麼違和了——這大概就是行業邊界消融最直觀的體現。

換句話說，在新茶飲下半場的棋局裏，咖啡已不僅是產品線延伸，而是關乎品牌能覆蓋多少全天候消費場景的戰略命題。

跨界則更為徹底。喜茶在上海開出Lab 2.0店，排隊熱潮延續兩周，以在地食材與空間敘事重新定義品牌價值；蜜雪冰城圍繞雪王IP推出旗艦店新業態，甚至啓動了「雪王樂園」項目，將品牌體驗延伸至休閒文旅場景。一名新茶飲創始人直言：「當市場增速放緩，所有品牌都在尋找第二增長曲線，跨界是最直接有效的方式」。

全球化則是第三條戰線。2025年，奈雪的茶、蜜雪冰城、滬上阿姨陸續開出美國首店，茶百道挺進西班牙和法國。蜜雪冰城已進入14個國家，在深耕東南亞的同時開拓美國、墨西哥等新市場。霸王茶姬海外門店突破200家，在東南亞佈局倉儲中心。

新茶飲正以文化載體的身份走向全球——但海外市場的複雜程度遠超預期，歐盟對茶多酚含量的特殊要求、本地化運營的高成本、消費者教育的漫長周期，都註定了這是一條需要耐心的長路。

在這個過程中值得關注的是，頭部品牌在第二曲線的佈局方式上正呈現出本質差異。有的選擇在同一體系內橫向擴張品類（茶+咖啡），有的跳出飲品賽道尋找全新業態（零食、零售、體驗空間），有的則選擇帶着完整的供應鏈能力去改寫海外的市場格局。

三種路徑反映了三種不同的戰略想象力——誰能在這輪邊界突破中找到與自身基因最匹配的方向，誰就能在新茶飲的下一個十年搶到最有利的身位。

總而言之，茶飲賽道的競爭形態正在發生複雜的迭代、變化。當「萬店」不再是萬能的通行證，當IP聯名不再是屢試不爽的流量密碼，當新茶飲的競爭從「拼誰跑得快」進入「拼誰站得穩」的全新階段，真正的分水嶺已然浮現。

那些把門店密度、上新頻率、孖展節奏當作全部底牌的選手，正在被「單店盈利×供應鏈效率×用戶資產×邊界想象力」這套新的多維座標系重新定義。

新茶飲的第一戰場（規模戰）已經結束，第二戰場——才啱啱開始。