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來源：一波說傳承有道
當行業還在為「活下去」而掙扎，龍湖集團卻上演了一場教科書級的「逆周期」操作。主要股東無償捐出價值近8億的股份，只為獎勵那些在逆境中堅守長期主義的員工。這不僅是慷慨，更是對「人」這一核心資產的終極押注。與此同時，龍湖宣佈明年償清全部境內債，並規劃2028年運營收入超越開發業務。
在「股東至上」逐漸失效的今天，龍湖正在用行動回答一個根本問題：企業到底為誰而存在？本文將從「本分企業」的視角，剖析龍湖如何在行業寒冬中，通過價值共生構建起最堅固的護城河。
龍湖的「本分」突圍：當股東選擇「讓利」，企業如何穿越周期？
龍湖集團董事會主席兼首席執行官陳序平，首席財務官趙軼，地產航道總經理張旭忠等
在房地產行業依然寒氣逼人的2026年春天，龍湖集團沒有選擇收縮自保，而是做了一件看起來「反常」的事：發錢。
1． 一場價值7.75億元的「信任投票」
3月30日，龍湖集團（09600.HK）一則公告震動市場：主要股東向員工信託無償捐贈1億股公司股份。按照前一個交易日的收盤價計算，這份「禮物」價值高達7.75億元。其中，由董事會主席吳亞軍女兒蔡馨儀控制的Charm Talent捐贈6000萬股，由蔡奎控制的Junson Development捐贈4000萬股。
這筆股份將被納入「限制性股份激勵計劃」。公告的措辭尤為耐人尋味——此次捐贈旨在「認可及激勵在行業下行周期中，堅定地基於企業長期價值而做出正確選擇的龍湖集團核心人才」。
在行業普遍裁員降薪的當下，龍湖的股東們沒有選擇套現離場，反而將個人的鉅額財富無償注入員工激勵池。這既是對核心團隊在寒冬中「守城」功績的肯定，更是一次向外界傳遞的強烈信號：創始人家族對公司的未來、對管理層的信任，從未動搖。
龍湖集團
2． 一份「2028年」的長期承諾
如果說股份捐贈是對「人」的投資，那麼債務結構的優化則是對「未來」的佈局。
在3月27日召開的2025年度業績發布會上，龍湖管理層給出了清晰的「去槓桿」時間表：明年1月，將償清全部境內債及中票。 這意味着，龍湖將成為民營房企中率先擺脫境內信用債包袱的「優等生」。
更引人注目的是其對業務模式的頂層設計。管理層透露，預計到2028年，公司運營及服務業務收入規模將超過地產開發。2025年，運營及服務業務收入佔比已提升至27.5%，貢獻利潤近80億元。這組數據背後，是龍湖從「開發商」向「運營服務商」的堅定轉身。
龍湖集團
3． 一份「首虧」中的底線思維
當然，轉型並非沒有代價。2025年，龍湖集團出現了罕見的「核心利潤首虧」，剔除公平值變動影響後的核心權益後利潤預計錄得15億至20億元的虧損。面對質疑，管理層坦誠解釋：這是市場量價下行導致開發業務結算毛利率承壓的「陣痛」。
但龍湖的底牌在於其安全性。連續三年實現含資本性支出的經營性現金流為正，淨負債率控制在52.2%，平均孖展成本低至3.51%。在保兌付與新增投資之間，龍湖毫不猶豫地選擇了前者。正如管理層所言：「始終把安全性放在首位，保持經營性現金流為正。」
這是一場精心計算的「以空間換時間」。用開發業務的「減倉」換取財務的安全墊，用運營服務的「加倉」換取未來的增長極。
本分企業洞見：從「股東讓利」看龍湖的價值共生邏輯
吳亞軍等出席龍湖年度業績發布會
如果將龍湖的這一系列動作置於商業理論的顯微鏡下，我們會發現，它恰好契合了「本分企業」與「五維共生價值模型」的所有特徵。
1． 打破「股東至上」的宿命：將員工置於價值鏈條的起點
在傳統的「股東至上」主義中，員工被視為成本，股東利益是唯一目的。但龍湖的這次捐贈，卻是在挑戰這一宿命。
在「五維共生模型」中，五大維度（客戶、員工、合作伙伴、社會、股東）並非零和博弈，而是一個正向循環的系統。龍湖的「本分」之處在於，它明白在行業下行期，員工幸福是打破僵局的唯一鑰匙。
當行業普遍悲觀時，龍湖通過將股東的個人財富轉化為員工激勵，極大地強化了員工的歸屬感與「被尊重感」。依據正向循環邏輯：員工幸福→ 高質量服務 → 客戶信任 → 品牌溢價 → 業績增長 → 利潤共享。在龍湖的語境中，這場捐贈不僅是對過去的獎勵，更是對未來的投資。它確保核心團隊在行業寒冬中依然能提供「超出預期」的服務質量，從而守住客戶信任這一最寶貴的無形資產。
2． 長期主義的制度理性：用「結構轉型」對抗周期
本分企業的核心特徵之一是「制度理性」和「可複製性」。龍湖提出的「2028年運營收入超開發業務」，本質上是在構建一種不依賴土地紅利的全新盈利模式。
運營及服務業務（商場、長租公寓、物業管理等）具備典型的「本分」屬性：它們與客戶建立長期聯繫，為城市社區提供持續價值，其利潤來源不再是基於信息不對稱的買賣，而是基於信任的長期服務。這種模式天然帶有「壓艙石」作用。
正如陳序平所言，在這一輪降負債中，公司沒有出售或稀釋這些核心資產，因為它們是未來收入轉型的根基。
這種「保核心資產」的定力，正是對「長期主義」最好的註腳。它不追求短期利潤最大化，而是追求長期價值最大化。當2028年運營服務收入超過開發業務時，龍湖的「價值共生」將徹底從口號變為現實——屆時，企業的增長不再依賴高槓杆和高周轉，而是依賴員工的服務、客戶的信任和社會的認可。
3． 股東回報的「本分」解法：讓利潤成為共生的結果
在「五維共生模型」的基礎權重中，股東雖然只佔10%的基礎權重，但這並不意味着股東不重要，而是意味着股東回報應當是企業創造社會價值後的「自然結果」。
龍湖在2025年經歷了「核心利潤首虧」，但股東們非但沒有撤資，反而追加投入（捐贈股份）。這背後是一種深刻的商業洞見：當企業把安全性放在首位，當企業在為員工、客戶、社會創造價值時，股東的長期利益反而是最安全的。
趙軼提到，利潤低點在2025-2026年，2027年將恢復增長。這種預測建立在運營及服務業務每年保持兩位數增長的基礎之上。一旦龍湖完成「收入結構」與「債務結構」的雙重轉型，其將進入一個全新的階段：不必刻意追求利潤，利潤自然會來。
4． 對行業的三重啓示
從「本分企業」的視角回看龍湖，我們至少可以得到三點啓示：
第一，下行周期是檢驗價值觀的試金石。
在順境中談員工激勵是錦上添花，在逆境中股東選擇「讓利」纔是雪中送炭。龍湖證明了，在關鍵時刻，信任的成本最低，忠誠的價值最高。
第二，債務管理不是單純的技術問題，而是戰略定力問題。
龍湖之所以能「明年還清境內債」，是因為它早就放棄了規模思維，堅持量入為出。這種「以銷定產、以銷月供」的謹慎，本身就是一種本分——不賺認知之外的錢，不冒風險之上的險。
第三，真正的轉型是從「零和博弈」走向「價值共生」。
龍湖的目標是到2028年讓運營服務收入超越開發收入。這意味着企業將從一個「拿地-建房-賣房」的單一循環，轉變為一個「服務人、服務城市」的生態閉環。在這個閉環裏，客戶是終身用戶，員工是事業合夥人，社會是共同受益者。
《一波說》評述：
在商業史上，偉大的企業往往誕生於行業的低谷。龍湖的這份答卷，沒有華麗的營銷話術，沒有激進的擴張宣言，有的只是股東向員工的慷慨讓利，以及對債務結構的精細打磨。
這恰恰是「本分」的力量。它告訴我們，當企業不再把利潤當作目的，而是當作結果；當企業願意將最核心的財富分享給最核心的人才；當企業敢於在風雨飄搖中堅守安全底線並重構商業模式——那麼，它離穿越周期、基業長青也就不遠了。
龍湖正在進行的，是一場關於「本分」的商業試驗。如果成功，它將為中國民營企業的轉型之路，點亮一盞名為「價值共生」的燈塔。
責任編輯：楊賜