曾經，諾和諾德幾乎是GLP-1減重藥市場的代名詞。

憑藉司美格魯肽，諾和諾德先後推出Ozempic和Wegovy，並比禮來早近五年進入市場。2024年6月，公司市值一度達到6580億美元，重新成為歐洲市值最大的上市公司。旺盛的減重藥需求甚至一度成為丹麥經濟增長的重要推動力。

但短短兩年後，局面已經明顯改變。禮來憑藉Mounjaro和Zepbound完成反超，諾和諾德則經歷增長預期下調、臨床試驗受挫以及股價持續回落。問題並不只是競爭對手推出了更好的產品，更在於諾和諾德在市場快速變化時，多次錯過調整窗口。

最大的問題，最初其實是供不應求

Wegovy在2021年獲得FDA批准後僅約七個月，就出現供應緊張。

當時，無論諾和諾德還是禮來，都低估了減重藥市場最終會有多大。GLP-1藥物迅速從傳統意義上的處方藥，變成消費者主動尋找、甚至願意自費購買的產品，需求遠遠超過兩家公司的產能。

諾和諾德雖然是最早進入市場的一方，卻沒能把先發優勢完全轉化成銷量優勢。

為補充產能，諾和諾德控股在2023年底斥資165億美元收購CDMO企業Catalent，隨後諾和諾德又以117億美元收購其中三座生產基地，希望直接控制更多生產能力。

但這筆交易並沒有馬上解決問題。Catalent部分工廠此前就存在生產和監管問題，公司需要花時間整合，而司美格魯肽直到2025年初才正式被FDA移出短缺藥品名單。在這段時間裏，大量復配藥房、遠程醫療平台和減重診所進入市場，改變了美國減重藥的銷售方式。

禮來更快適應了「消費者買藥」

真正拉開差距的，是雙方對美國市場變化的反應速度。

越來越多美國消費者並不是通過傳統保險渠道獲得減重藥，而是直接用現金或信用卡付款，並通過線上平台獲得處方。禮來很快適應了這種模式。

2024年初，禮來推出LillyDirect，直接連接患者、醫生和藥品購買渠道。隨後，公司開始銷售瓶裝Zepbound。相比預充式注射筆，瓶裝產品製造成本更低，生產速度也更快，更適合自費患者。

後來，禮來又推出價格更低的多劑量KwikPen，並開始有意識地保留一定產能餘量，以應對下一輪需求突然增長。

相比之下，諾和諾德對銷售模式的調整明顯更慢。公司內部此前已經有人提出，為什麼不採用瓶裝產品，為什麼沒有自己的直接面向消費者平台，但這些變化並沒有及時落地。

更關鍵的差距來自研發管線

如果說供應和渠道的問題還能通過投資解決，那麼研發路線的差異更難逆轉。

諾和諾德長期圍繞司美格魯肽擴展產品線。Ozempic、Wegovy、高劑量Wegovy、口服Wegovy，甚至下一代產品CagriSema中都包含司美格魯肽。

禮來的打法則完全不同。在看到司美格魯肽早期減重數據後，禮來沒有簡單複製GLP-1，而是將GLP-1與GIP受體激動劑結合，最終開發出替爾泊肽，也就是Mounjaro和Zepbound。

臨床數據很快體現出差距。在關鍵三期試驗中，Zepbound最高劑量平均減重約20.9%，Wegovy約14.9%。禮來自行設計的頭對頭試驗中，Zepbound同樣取得優勢。

到了2025年，替爾泊肽全年銷售額達到365億美元，已經超過諾和諾德司美格魯肽系列約335億美元的收入。

禮來的下一步也已經排得很滿。除了Zepbound和口服GLP-1藥物，公司還在推進三靶點藥物retatrutide。該藥在試驗中實現約28%的平均減重幅度；另一款amylin藥物eloralintide也已進入三期臨床。

相比之下，諾和諾德雖然也在推進zenagamtide和三靶點藥物，但未來幾年最重要的產品仍與司美格魯肽高度綁定。

諾和諾德的問題，也出在「轉身太慢」

多名前員工和分析人士都把部分問題指向公司內部決策機制。

諾和諾德長期強調共識、長期主義和相對扁平的管理方式。這種文化在公司穩定增長時期並不是問題，甚至幫助其建立了強烈的科研和患者導向。

但當GLP-1市場在短短几年內發生巨大變化時，慢決策開始變成劣勢。2022年至2024年，諾和諾德淨增加約2.88萬名員工，三年內員工數量增長60%，達到逾7.7萬人；同期資本開支也快速膨脹。公司規模迅速擴大，但組織效率沒有同步提升。

美國市場的問題尤其明顯。一些醫生需要同時面對諾和諾德不同產品和適應症的多名銷售人員，而禮來的市場團隊相對更集中。

新任CEO Mike Doustdar上任後已經開始推動改革，包括裁員、調整組織結構、加快Wegovy口服產品商業化，並在美國市場採取更主動的競爭策略。

這場競爭還沒有結束

儘管諾和諾德已經失去明顯領先優勢，但GLP-1市場遠未定型。

口服減重藥、高劑量注射劑、三靶點藥物以及針對睡眠呼吸暫停、心血管疾病等新適應症的競爭仍在繼續。Wegovy已經獲得降低心血管事件風險等額外適應症，而口服Wegovy也仍擁有較強的商業潛力。

問題在於，禮來目前擁有更豐富的下一代產品組合，而且在製造、渠道和臨床開發上的調整速度更快。

諾和諾德過去最大的優勢，是比所有人都更早發現了GLP-1的商業價值；如今它面臨的考題，是能否從一家依靠司美格魯肽成功的公司，重新變成一家能夠持續推出下一代產品的公司。