今年三月，麗莎·戈利亞晉升為瑞銀美國理財顧問團隊的掌舵人——這支隊伍規模高達5600人。對於這位起初對金融行業並無興趣的資深從業者而言，這無疑是職業生涯的巔峯時刻。然而，戈利亞並未有太多時間慶祝：她正身處一項高風險的業務轉型計劃核心。近年來，瑞銀理財業務飽受顧問離職和資產外流的困擾。

戈利亞負責招聘、人才保留及薪酬管理，她必須穩住這支在過去一年中因競爭對手挖角而流失超過百名顧問的隊伍。與此同時，她還要滿足瑞士母公司對提升稅前利潤率的要求。在7月22日接受《巴倫周刊》專訪時，戈利亞詳述了她如何平衡這兩項艱鉅任務。她認為，瑞銀新獲批的美國國家銀行牌照將徹底改變遊戲規則。她還透露了自己吸引理財顧問加入這家規模最小的華爾街大行的祕訣。

**你是如何入行的？** 我原本並未打算進入金融服務領域。但大學畢業後，一名獵頭推薦我去了幾家機構，最終我在摩根士丹利找到了歸屬感。1999年，我以銷售助理的身份起步，為多位理財顧問提供支持。之後，我進入分行管理崗位，並最終被調往總部擔任其他領導職務。後來，我成為財富管理戰略服務部門的負責人，負責顧問內部溝通、數字業務運營及大量現場服務團隊的管理，並與一線領導保持互動。大約兩年半前，我加入瑞銀擔任全球財富管理首席運營官，自今年三月起出任現場管理負責人。我的職業生涯始終紮根財富管理行業，與理財顧問和一線領導並肩工作。

**你設定了哪些增長目標？** 衡量顧問團隊成效的最重要指標，是幫助他們拓展業務。我們已實施多年的戰略，核心就是為顧問提供所需的資源和工具。從財務數據看，這些努力已初見成效——第一季度淨新增資產超過50億美元。 我相信我們的吸引力在於：瑞銀是一家以顧問為中心的公司，所有投資決策都以此為優先。我們傾聽理財顧問的聲音。當然，我們無法滿足所有需求，但我們會設定優先級，並以其他公司難以企及的方式圍繞客戶需求進行組織。 過去幾年，我們在技術領域大幅增加了投入。針對超高淨值客戶的投資與增長，我們組建了區域專家團隊：包括遺產與稅務專家、投資銀行家、慈善顧問等，他們與理財顧問組成虛擬團隊，共同服務超高淨值客戶。這項投入始於一年半前，成效顯著。我們還投資於差異化資本市場與諮詢服務、獨特結構產品及專屬投資機會——這些專門針對超高淨值領域。 我們是提供超高淨值客戶複雜定製化解決方案的頂級機構。同時，高淨值領域也是我們的增長引擎之一。過去一年，我們建立了財務規劃團隊，協助顧問和客戶制定財務計劃；我們還投資於保險專家。此外，人工智能是另一個例證。

**人工智能項目進展如何？** 我們設有名為「Staat」的智能技術與高級分析團隊，由AI工程師組成。AI投資聚焦兩大方向：一是幫助顧問從現有客戶中獲取更多財富份額，二是提升效率。AI將幫助理財顧問提高效率並改善客戶服務。 舉個例子：我們推出了「洞察引擎」。在顧問拜訪客戶前，系統會生成一份客戶簡報，整合約500個信息來源，涵蓋房產掛牌信息、客戶里程碑事件、賬戶外資產利率等。這讓顧問能瞬間獲取遠超以往的信息量。我們還在探索代理型AI，創建能輔助顧問團隊更快完成任務的智能代理——例如資金轉移或客戶開戶加速。 另一個例子是CIO研究。我堅信我們的研究部門首屈一指。但與其他機構一樣，顧問需要消化海量信息。一年半前，我們推出了「Ask CIO」工具，大獲成功。它讓顧問能快速、詳盡地獲取研究資料。歸根結底，理財顧問及其團隊是核心，我們必須確保他們擁有稱手的工具。 我認為AI永遠不會取代理財顧問或他們的團隊，但會讓他們更高效，從而有更多時間從現有客戶和新客戶那裏獲取更大財富份額。其最終影響是提升盈利能力。

**瑞銀新獲批的美國國家銀行牌照對理財業務有何意義？** 今年年底我們將試點，預計2027年中正式推出真正的支票與儲蓄賬戶。人人都需要銀行服務，如今理財顧問能為客戶提供資產負債表兩端的解決方案：投資與真正的銀行功能。我們一直在為此構建先進的技術。此外，我們非常重視首次亮相的完美性：我們希望為顧問及其團隊提供禮賓式服務模式——當客戶希望整合資產或轉移支票服務時，既有集中式團隊提供支持，也能通過現代化技術自主完成。這將是我們的遊戲規則改變者，因為它讓理財顧問能為客戶提供全方位服務。

**你既要招募顧問，又要聚焦盈利能力，無法無限投入。你如何說服他們加入這家最小的華爾街大行？** 我認為我們的故事極具說服力。作為來自規模更大機構的人，我的觀點是：我們的規模恰恰能提供差異化服務，讓顧問和客戶都能獲得更深入的體驗。在這裏，理財顧問可以像企業家一樣自主決策。我們不是自上而下發號施令，而是提供投資支持，賦予他們菜單式選擇權——無論是產品還是技術。 歸根結底，這個行業關乎關係建立。理財顧問希望擁有溝通渠道，一線領導也希望自己的聲音被聽見。在我看來，我們的獨特優勢源於規模：我們擁有大公司的全球能力、專業知識和洞察力，卻能以精品店模式交付給客戶。這就是我們的制勝配方。 加入瑞銀前，我曾觀察這家公司；如今我認識許多從其他機構跳槽來的顧問。我可以明確告訴你：這裏的顧問和一線領導擁有話語權，且與影響他們的決策緊密相連。而這一切都得益於我們的規模。這涵蓋了顧問所需的方方面面——產品、支持、技術。我們還設有顧問委員會，與他們密切協作，確保所有開發都「源自顧問，為了顧問」。

**能否透露顧問人數的具體目標？** 沒有。我認為按人頭管理並不明智。

**你如何提升盈利能力？** 我們的稅前利潤率目標是從當前的15%增長至2028年底的18%。實現路徑包括：建設銀行體系、持續投資於多年增長計劃、創建優質服務模式、投入財務規劃、確保產品供應豐富。我不相信靠削減成本能實現增長。要盈利，就必須持續投入業務。而事實證明，這條路行得通。

**管理層對你推進的改進有多少耐心？** 我從不將其視為短期解決方案。這本質上是多年增長的故事。我加入時，管理層對業務投入的承諾就已明確——且已兌現。沒有時間表，我們是大型機構，必須確保競爭力。我喜歡身處「風口浪尖」，但這一切不會在六個月內結束。